Managementul Resurselor Umane

1. MRU - inseamnă acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul realţiilor între organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile şi politicile organizaţiei.

MRU, reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a RU din cadrul organizaţiei.

MRU, presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

- Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane.

- Obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizind conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Responsabilitatea MRU revine atît managerilor superiori cît şi departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale RU, stimulînd cooperarea eficientă dintre comportamentele firmei şi departamentul RU.

Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Principalele responsabilităţi ale departamentului RU:

• Recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă.

• Elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii.

• Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.

• Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară.

• Integrarea rapidă a noilor angajaţi.

• Elaborarea programelor de carieră pentru managerii înterprinderii.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii superiori trebuie să stabilească cu şeful departamentului de RU principiile care vor sta la baza activităţii, precizînd clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei.

Activităţile desfăşurate în domeniul RU intră în sfera de competenţă a unui mare de persoane, care pot fi grupate pe următoarele niveluri:

I. Executiv (vice - preşedinte pe RU, directorul de personal).

II. Funcţional (şeful departamentului salarizare).

III. Specialişti (salariaţi ce se ocupă cu analiza muncii).

IV. De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretari).

Există două categorii de specialişti în domeniul RU:

A. Specialişti în probleme generale de RU. Aceştia (generalişti) sunt persoane cu responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul MRU. Exemplu: vice - preşedinte de personal, director de personal. Aceşti specialişti pot fi persoane care au fost angajate în departamentul RU la începutul înfiinţării întreprinderii sau pot fi cei care a venit/transferat din alte sectoare. În rezolvarea problemelor generalistul trebuie să ze bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.

B. Specialişti într-un anumit domeniu al RU. Aceştia sunt persoane care au cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selecţia, salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în acest domeniu trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii. De asemenea profesioniştii RU, trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia socială, protecţia muncii etc.

Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi a competenţelor în domeniul MRU, cere specialiştilor în acest domeniu să fie bine educaţi şi pregătiţi în următoarele direcţii:

- Educaţie generală.

- Pregătire în domeniul afacerilor.

- Pregătire în domeniul RU.

2. Pe parcursul dezvoltării societăţii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii în evoluţia sa şi anume:

(a). Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu pînă spre sfîrşitul secolului XIX. Este etapa în care proprietarul ca unic deţinător de capital, pe lîngă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercită şi funcţia de organizare a muncii. Această etapă se baza pe intuiţie, bun simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico - organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale.

(b). Etapa bunăstării şi prosperării. Începe odată cu preucupările lui Taylor privitoare la organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de sporire a eficienţii muncii şi diminuarea oboselei, prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare. În această perioadă, funcţionarii de personal sunt preocupaţi, tot mai mult, de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi angajaţilor, cantine, programe medicale şi de asistenţă; rezolvarea problemelor personale.

(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care cuprinde perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Este perioada în care şcoala relaţiilor umane, reprezentată de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. În această etapă s-au intensificat preucupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianţă; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea ritmurilor de muncă; organizarea regimurilor de muncă şi odihnă; constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.

Ca rezultat al diversificării activităţilor de personal încep să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii.

(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor '50 cînd expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea economiei, a creat condiţii favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de RU. Această perioadă s-a caracterizat printr-un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor, unii lideri sindicali reuşind să facă parte din consiliul de administraţie al organizaţiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal.