Managementul strategic al resurselor umane - diagnoză organizațională

Managerii moderni investesc astazi din ce în ce mai mult timp si

energie în întelegerea cât mai corecta a organizatiei pe care o conduc.

Utilitatea acestei întelegeri este eminamente predictiva, ea se circumscrie

nevoilor de schimbare, de reconstructie, sau de reactie rapida si corecta la

stimulii mediului extra-organizational.

Nevoia operarii coerente cu conceptele organizationale implicate, a

generat cu trei decenii în urma o noua categorie profesionala: consultantul

organizational. Din pacate, multe din eforturile de constructie sau

reconstructie organizationala nu reusesc sa ofere solutii viabile pentru

problemele firmei. În schimb, aceste proiecte consuma timp important si

serioase resurse materiale. Uneori, chiar mai rau, aplicarea unor modele sau

tehnici de schimbare nepotrivite situatiei specifice se soldeaza chiar cu

rezultate nedorite si neanticipate care nu fac decât sa amplifice problemele

organizatiei-tinta. Toate aceste esecuri, unele rasunatoare, duc la o tot mai

accentuata deziluzie si neîncredere în "puterea" consultantului organizational.

În România, înca, eforturile de consultanta organizationala sau, mult

mai pompos denumita "consultanta în management", sunt la moda. Mai

degraba din auzite, si uneori fara o întelegere deplina si corecta a tuturor

implicatiilor practice, un numar tot mai mare de manageri apeleaza la astfel de

servicii. Dorim însa sa accentuam faptul ca acelasi pericol care a dus în

occident la deziluzie si neîncredere ne paste si pe noi. Este vorba, mai ales în

România, de lipsa de profesionalism, de faptul ca imensa majoritate a celor

care se erijeaza astazi în "experti", "consultanti", "specialisti" nu sunt decât

niste bieti vraci care aplica cu iresponsabilitate - dar pe bani buni - metode

empirice unei situatii pentru care nu sunt nici pe departe calificati a-i întelege

complexitatea si implicatiile.

Explicatia pe care noi o dam marii rate de esec în consultanta

organizationala, se circumscrie faptului ca expertii, angajati pentru a face

consideratii prescriptive la adresa viitoarelor procese organizationale, nu sunt

în stare sa faca si consideratii descriptive valide. Cu alte cuvinte, înainte de a

crea programe de schimbare, strategii de re-orientare manageriala sau

economica a unei firme, este necesar un demers descriptiv, evaluativ, care se

constituie în baza viitoarei schimbari.

O cunoastere empirica a organizatiei-tinta nu este nici pe departe

suficienta. Este nevoie de mult mai mult, este nevoie de o cunoastere

stiintifica, completa si mai ales corecta, valida, a situatiei exacte în care se

gaseste organizatia-tinta în momentul respectiv. Acest efort evaluativ si

descriptiv este numit diagnoza organizationala.

Un mare numar al managerilor si consultantilor organizationali omit

trecerea chiar prin acest stadiu primar, al diagnozei firmei. În consonanta cu

Harrison & Shirom (1999) emitem ipoteza ca cea mai mare parte a esecurilor

amintite anterior se datoreaza faptului ca sunt implementate tehnici

administrative foarte elaborate sau noi designuri organizationale, fara a

analiza daca acestea vor ajuta la rezolvarea problemelor specifice

organizatiei. De asemenea, nu sunt luate în calcul consideratiile privind

potrivirea noilor structuri sau proceduri cu organizatia-tinta.

Comunitatea stiintifica este astazi unanima în a afirma ca nu exista o

interventie care sa se constituie în solutia perfecta si universala prin care o

organizatie sa scape de probleme. Însa, desi acceptat la nivel declarativ, din

pacate acest principiu nu este pus în practica de consultanti. Tradus la nivel

faptic el înseamna ca nu putem sa gândim nici un pas privind îmbunatatirea

situatiei companiei înainte de a cunoaste în detaliu si cât mai exact situatia în

care ea se afla la acest moment.

Riscurile implementarii unei schimbari fara o diagnoza premergatoare

au fost descrise într-un mod mai degraba satiric de Adams (1996): "În ultima

instanta, consultantii îti vor recomanda sa faci orice nu faci acum.

Centralizeaza tot ce este descentralizat. Redu toate ierarhiile care nu sunt

reduse. Diversifica tot ce este concentrat si externalizeaza tot ce nu este

competenta centrala a afacerii. Nu cred sa gasiti vreodata un consultant care

sa va recomande sa pastrati exact structura pe care o aveti si sa încetati a

mai arunca bani pe consultanti. Si, desigur, consultantii rareori se adreseaza

chiar cauzei problemelor companiei, de vreme ce aceasta cauza este chiar

persoana care i-a angajat".

Se pune, în consecinta, întrebarea legitima: "De ce toate aceste

esecuri? De unde aceasta lipsa de profesionalism?".

Cu jumatate de secol în urma Vasile Pavelcu, marele nostru psiholog, a

intuit corect o situatie pe care el a numit-o "drama psihologiei". El a oglindit

prin aceasta metafora lupta pe care psihologia o dadea pentru a se afirma ca

stiinta, pentru a-si afirma deci competenta într-un domeniu de cercetare

distinct si în uzul unor metode distincte de cele ale altor stiinte. Însa cauza

fundamentala a problemei a fost vazuta de Vasile Pavelcu în faptul ca

domeniul de studiu al psihologiei este totodata unul din domeniile fata de care

noi toti avem o anumita afinitate: comportamentul uman.