Noi Modele de Munca și Organizare

Noi modele de muncă şi de organizare

FRANCES HESSELBEIN - Organizaţia circulară

France*Hasselbein este redactor şef al revistei trimestriale Leader to Leader, preşedinte şi director general al Fundaţiei Peter F. Drucker pentru Management Nonprofit şi preşedinte al Consiliului de Administraţie al Institutului Josephson pentru Promovarea Eticii. Ea a fost director general al Girl Scouts of the USA din iulie 1976până în februarie 1990. Preşedintele George Bush a numit-o în august 1991 în Consiliul director al Comisiei pentru Servicii Naţionale şi Comunitare, iar în 1989 în comitetul său de consilieri pentru Fundaţia Iniţiativa „Puncte de lumină". Hasselbein a primit numeroase premii, inclusiv douăsprezece titluri de doctor onorific şi Premiul pentru excelenţă în conducere din partea Alianţei Naţionale Economice a Femeilor.

Cu cinci sute de ani în urmă, omul Renaşterii a descoperit că pământul este rotund. Trei sute cincizeci de ani mai târziu, omul organizaţiei a dezvoltat metoda managementului. Totuşi, pe măsură ce această metodă a evoluat, el a uitat că pământul este rotund şi, prin urmare, a construit o lume a managementului constituită din pătrate, cutii şi piramide. Lumea sa avea un limbaj special care se potrivea structurii ei: limbajul de comandă şi de control, al ordinii şi al previziunii, al ascensiunii pe scara ierarhică, al vârfului şi al bazei. In următoarea sută de ani, în fiecare mare organizaţie, rangul a fost egal cu autoritatea. In cea mai mare parte a acestei perioade, vechea ierarhie care închidea oameni şi funcţii în pătrate şi dreptunghiuri, în structuri rigide, a funcţionat bine. Ea chiar a permis dezvoltarea faimoasei piramide avându-1 în frunte pe directorul general care privea în jos, în timp ce angajaţii priveau în sus.

Apoi a început o perioadă de schimbări istorice masive, de competiţie globală şi de cădere a graniţelor, în care vechile răspunsuri nu se mai potriveau noilor realităţi. In toate cele trei sectoare — public, privat şi social — a apărut o nouă atitudine critică la adresa instituţiilor noastre de bază. Pe măsură ce guvernul, corporaţiile, organizaţiile voluntare şi din sectorul social au încercat să facă faţă valurilor de schimbări, a apărut o nouă filosofie în cadrul organizaţiilor care a adus un nou limbaj, o nouă abordare, o nouă diversitate de genuri şi de caracteristici etnice.

In anii '70 şi '80, câţiva lideri ai organizaţiilor voluntare şi din sectorul privat au văzut că ierarhiile trecutului nu se mai potriveau prezentului pe care-1 trăiau şi nici viitorului pe care şi-1 imaginau, motiv pentru care au scos oamenii şi funcţiile din cutie; pentru a proceda astfel, ei au eliberat spiritul uman şi au transformat organizaţia.

Astăzi începem să vedem noi lideri, liderii viitorului, lucrând în structuri de management fluide şi flexibile şi auzim un nou limbaj din partea acestor lideri ce înţeleg puterea limbajului:

„Organizaţiile trebuie să fie focalizate pe misiune, bazate pe valori, orientate către oameni".

„învăţaţi să conduceţi oamenii şi nu să-i înfrânaţi".

„Managementul este un instrument, nu un scop final".

„A urma pe cineva înseamnă a avea încredere în el".

Am auzit lideri de corporaţie utilizând un limbaj mult mai elevat şi mai cuprinzătoi De exemplu, Jack Welch de la General Electric Company a răspuns în revista Harvan Business Review. „Peste zece ani vrem ca revistele să prezinte GE ca fiind un loc în can oamenii au libertatea de a fi creativi, un loc care încearcă să scoată ce e mai bun din fiecare. Un loc deschis, corect, în care oamenii îşi dau seama că tot ceea ce fac contează şi că realizările sunt răsplătite atât în portofele cât şi în suflete. Aşa va arăta organizaţi noastră". Un lider de corporaţie care să vorbească de suflet? Timpurile se schimbă!

Din experienţa pe care am trăit-o în 1976, când am părăsit ţinuturile muntoase din vestul Pennsylvaniei pentru a-mi începe munca de director general al Girl Scouts of the USA, cea mai mare organizaţie din lume a fetelor şi a femeilor, am ştiut că vechile structuri nu sunt potrivite pentru următorul deceniu, ca să nu mai vorbim de secolul următor. Motiv pentru care voluntarii şi personalul nostru au eliberat oamenii printr-un sistem de management uniform, circular şi fluid. În noua structură organizatorici oamenii şi funcţiile se deplasează între trei cercuri concentrice, avându-1 în mijloc pe preşedinte, care se uită lateral şi nu de sus în jos. La cinci minute după ce a fost prezentată această structură, un coleg a botezat-o „harta balonului", iar un observator a denumit-o „roata norocului". Oamenii noştri s-au deplasat în cercurile din organizaţie - oamenii de la diverse niveluri s-au cunoscut personal — iar rezultatul a fost obţinere unor performanţe şi a unei morale înalte.

Sunt întrebata adesea de studenţii la management şi de managerii de mijloc din organizaţie: „Cum putem să eliberăm organizaţia şi să facem schimbările despre care vorbiţi dacă nu ne găsim în vârful ierarhiei?". Eu le răspund: „Puteţi să începeri de unde vă găsiţi; indiferent care este funcţia dumneavoastră, puteţi să aduceţi ceva nou să impuneţi un nou stil de conducere pentru echipa sau grupul dumneavoastră". Acest sfat se aplică în aceeaşi măsură, sau poate în mod special, şi directorilor de vârf. Um dintre locurile unde aceştia pot influenţa schimbarea este propriul lor grup şi activităţi pe care le prestează zi de zi.

O dată cu revenirea la un mod mult mai fluid, circular, de a percepe lumea, zilele competiţiei între angajaţi, ale sistemului stea şi ale „jandarmului singuratic" au apus. A sosit vremea parteneriatului. Liderii care învaţă să lucreze cu alte corporaţii, cu agenţiile guvernamentale şi cu organizaţiile din sectorul social vor descoperi o nouă energie, un nou impact şi o nouă semnificaţie în activitatea organizaţiei lor. Totuşi, pentru a conduce un parteneriat eficient, liderii vor trebui să stăpânească trei imperative: să conducă pentru o misiune, pentru inovaţie şi pentru diversitate.

1. A conduce pentru îndeplinirea unei misiuni. înţelegerea misiunii constituie esenţa unei strategii eficiente, indiferent dacă este vorba de o mică organizaţie nonprofit sau de o companie care ocupă una dintre primele cinci sute de poziţii ale clasamentului Fortune. Luaţi în considerare întrebările pe care le-a conceput Peter Drucker pentru cei care elaborează misiunea unei organizaţii:

Care este obiectivul sau misiunea noastră?

Cine este clientul nostru?

Ce apreciază clientul?

O misiune incitantă, convingătoare va oferi oamenilor o explicaţie clară şi motivantă a existenţei organizaţiei. Drucker a arătat că declaraţia prin care se exprimă misiunea ar trebui să poată fi inscripţionată pe un tricou. De exemplu, „să-i ajutăm pe cei mai vulnerabili", misiunea Crucii Roşii Internaţionale satisface ambele criterii şi reuşeşte în mod strălucitor; „maximizarea valorii oferite acţionarilor", misiunea de facto a majorităţii corporaţiilor, satisface doar primul criteriu şi apoi eşuează în mod lamentabil.

2. A conduce pentru inovaţie. Peter Drucker defineşte inovaţia drept „schimbarea care creează o nouă dimensiune a performanţei". Dacă vom impune inovaţia în modul în care structurăm organizaţia, conducem oamenii, utilizăm echipele şi planificăm cum să lucrăm împreună, atunci inovaţia va deveni o parte firească a culturii, a muncii, a mentalităţii, a „noii dimensiuni a performanţei". In acelaşi timp, va trebui să utilizăm, aşa cum ne reaminteşte Drucker, „abandonul planificat" şi să renunţăm la programele care pot da rezultate astăzi dar care vor avea puţină relevanţă în viitor.