Crearea și implementarea unui sistem de evaluare a performanțelor - studiu de caz

I. INTRODUCERE

Combinatul Siderurgic SIDEX S.A. Galati are peste 30 de ani de activitate de activitate în flux integrat. Modern si eficient la începutul activitatii sale, acesta a ajuns actualmente într-o situatie economico-finaciara foarte grea. Aspectele care au condus la o astfel de situatie sunt complexe si tin de toate laturile activitatii sale. Investitiile realizate ulterior punerii sale în functiune au fost reduse si mereu “cu un pas în urma“ fata de progresele tehnice si tehnologice obtinute de industria siderurgica pe plan international.

Efectele economiei centralizate s-au facut resimtite si într-o supradimensionare a personalului comparativ cu capacitatea sa de productie.

Toate acestea s-au adâncit dupa decembrie 1989, când blocajele financiare înregistrate în toate sectoarele economiei nationale, dar mai ales managementul slab al acestei mari întreprinderi ( în care au primat interesele personale ale conducatorilor ) si “inevitabilele” interventii politice gresite caracteristice unei întreprinderi de stat din România au transformat SIDEX într-o asa-zisa “gaura neagra” a economiei românesti pe de o parte si o “mina de aur” pentru un cerc foarte restrâns de persoane, pe de alta parte.

Incapacitatea si lipsa unei vointe adevarate pentru restructurarea si privatizarea acestei mari unitati au acutizat problemele reflectate prin pierderile financiare, datoriile fata de bugetul statului, slaba pozitie concurentiala pe piata mondiala a otelului si subutilizarea resurselor umane.

Unele semne ale dorintei de reforma s-au facut simtite prin cercetarea unor persoane din conducerea la vârf a Combinatului pentru prejudiciile financiare si de imagine produse acestuia si prin rezilierea contractului pentru paza societatii care nu avut ca efecte decât cresterea sustragerilor si furturilor din proprietatea unitatii si îmbogatirea ilegala a persoanelor interesate de încheierea acestui contract. Sa speram ca toate aceste fapte de intrare în legalitate si normalitate vor depasi stadiul unor simple razbunari politice si nu vor reprezenta doar o trecere a destinului societatii într-un alt cerc de interese particulare.

Privind lucrurile din perspectiva atât de necesarei restructurari si pregatiri a unitatii pentru procesul de privatizare, problema personalului joaca un rol deosebit, pe care-l consideram chiar mai important chiar si decât pe cel jucat de modernizarea si readucerea utilajelor si tehnologiilor la standardele internationale actuale.

Resursa umana trebuie privita atât din punct de vedere al calitatii sale, al performantei acesteia, cât si din punct de vedere al numarului. Efectele îmbunatatirii calitatii muncii se vor concretiza în cresterea productivitatii ca urmare a volumului sporit al productiei. Este evidenta supradimensionarea fortei de munca fata de necesitatile de productie. Scaderea numarului de angajati pâna la nivelul optim va avea acelasi efect pozitiv asupra productivitatii tinând cont ca resursele umane reprezinta o sursa de costuri deosebit de importanta. Reducerile de personal au însa un aspect greu de depasit – si anume problema sociala. Aproape jumatate din populatia orasului Galati are cel putin o persoana în familie care lucreaza în Combinat.

Daca în 1998 personalul societatii, incluzând si activitatile conexe fluxului integrat atingea cifra de 35000, prin planurile de pensionare si desfacere a contractelor de munca pentru salariatii cu abateri disciplinare grave în anul 2000 s-a ajuns la 27500 de angajati. Studiile efectuate au aratat însa ca numarul optim al acestora se situeaza la nivelul de 18000. Necesitatea unei reduceri în continuare a personalului este evidenta. Problema este însa ca în ceea ce priveste rata somajului daca înainte de 1998 judetul Galati se situa sub media pe tara dupa disponibilizarile din anul 2000 Galatiul a intrat în topul primelor zece judete cu cea mai ridicata rata a somajului. Sunt necesare asadar politici si actiuni economice si sociale locale care sa atenueze efectele reducerilor de personal.

II. OBIECTIVUL EVALUARII PERFORMANTELOR LA C.S. SIDEX S.A. GALATI

Problema evaluarii performantelor personalului la C.S. SIDEX S.A. Galati este foarte importanta, vitala chiar, în scopul retinerii angajatilor cei mai eficienti si mai bine pregatiti. Acesta va fi obiectivul sistemului de evaluare într-o prima faza. Trebuie însa mentionat ca actiunea este continua. Misiunea de baza a acestuia consta în motivarea angajatilor pentru îmbunatatirea productivitatii individuale si organizationale. Sistemul va servi, asadar, si la realizarea legaturii dintre performanta si stabilirea recompenselor, la promovarea în functii.

El va servi în procesul de revizuire a posturilor ce urmeaza obligatoriu oricarei actiuni asupra marimii personalului. În functie de constatarile facute prin compararea rezultatelor angajatilor cu obiectivele individuale si de grup se vor naste noi responsabilitati, iar altele vor dispare în scopul echilibrarii sarcinilor si asigurarii concordantei dintre functii si oameni.

Este necesara elaborarea schemelor de cariera ( practic inexistente la ora actuala în organizatie) care sa sigure înlocuirile pe posturi si sa identifice “caile de evolutie” pentru fiecare angajat. Evaluarea performantelor va trebui sa scoata în evidenta nevoile de pregatire profesionala a angajatilor.

Procesul cere mult timp, implementarea completa a sistemului urmând a se realiza în 5 ani. Aceasta pentru ca trebuie actionat asupra culturii organizationale, a sistemului de valori promovat de întreprindere. Este necesara trecerea de la salarizarea si promovarea bazate pe grilele stabilite în functie de vechime si de scoala absolvita la considerarea efectiva a performantei. Introducerea brusca a sistemului de evaluare a performantelor în conditiile actuale nu ar face decât sa trezeasca rezistenta dura a personalului, esecul total al actiunii putând avea drept consecinte respingerea de catre angajati a oricarui alt plan de evaluare a performantei în munca, oricât de “dur” sau “blând” ar fi acesta.

Sistemul va fi astfel conceput încât sa se realizeze o aplicare graduala a procedurilor, începând cu functiile superioare spre cele inferioare. Angajatii vor fi atrasi în elaborarea planurilor de evaluare, tinându-se cont de opiniile lor.