Gestion des Ressources Humaines - La Motivation du Personnel

I. L’homme dans la conception de la GRH

1. L’évolution de la conception de l’homme au travail

Il est toujours difficile de savoir si l’évolution des conceptions et des principes a entraîné une évolution des pratiques ou si, à l’inverse, l’évolution des pratiques a modifié les principes et notamment la conception que l’on se forge de l’homme au travail avec l’apparition de la GRH.

2. L’homme dans la conception de la gestion du personnel

Sans refaire l’histoire de l’organisation scientifique du travail, on peut rappeler quelques convictions de Taylor et de ses épigones. La première a trait à la motivation puisque c’est à partir d’elle que Taylor bâtît son système. Taylor est persuadé que seul le salaire motive l’ouvrier, hypothèse que l’on désigne parfois sous le nom d’« homo economicus », et sur cette conviction il fondera des principes d’organisation et de rémunération qui, d’après lui, permettent de réconcilier les intérêts du patron et ceux de l’ouvrier.

La seconde conviction de Taylor repose sur l’existence d’une « one best way » en matière de division du travail qui permet d’optimiser le rendement compte tenu de l’amortissement des coûts d’apprentissage et compte tenu, il ne faut pas l’oublier, d’un niveau de formation très bas de la main d’oeuvre qui se présentait aux portes des mines et des usines à son époque.

Partant de ces deux hypothèses et en dehors de l’existence d’un droit du travail protecteur des intérêts des salariés, la conception de l’homme au travail des premières décennies du siècle passé va considérer que l’homme représente un coût qu’il faut minimiser, non pas forcément dans l’absolu (« payer le moins possible ») mais de façon relative c’est à dire en étudiant la répartition de la valeur ajoutée et en limitant au maximum l’incidence de la masse salariale sur cette dernière.

De même, la formation qui se développera en France dès le début du siècle – notamment grâce à la loi d’Astier (1919) pour les ouvriers ou plus tard par le TWI pour la maîtrise et les cadres (1948) - servira essentiellement à adapter l’homme à son poste de travail.

Si l’industriel est évidemment capable d’apprécier les vertus de l’enseignement notamment pour faire face à ses besoins dans le domaine de la recherche, du développement commercial ou du management, il s’attend à ce que l’investissement correspondant soit fait par l’État, lui-même n’assurant que le complément indispensable pour faire face à l’évolution des techniques.

De façon générale, l’horizon de la gestion du personnel est court, de deux à cinq ans suivant les branches, car on dissocie l’avenir de l’entreprise de celui de son personnel ; à titre d’exemple, il faut attendre le rapport déjà cité d’Antoine Riboud pour lire sous la plume d’un grand patron que l’entreprise de demain sera faite « avec et par » les salariés d’aujourd’hui. L’idée paraîtra si neuve que les cadres de BSN fonderont une association (qui existe toujours et qui s’appelle « Avec et Par ») pour la diffuser.

On sait qu’en matière de gestion d’entreprise l’entrepreneur avis é cherche à bâtir un avantage sur la concurrence, il cherche à posséder une ressource rare, difficilement imitable et qui lui confère un avantage certain, de préférence pérenne, sur son marché.

Jusque dans les années soixante-dix et sauf exception, il ne paraissait pas qu’un tel avantage puisse reposer sur les hommes et les femmes de l’entreprise. On cherchait alors à asseoir un tel avantage sur le produit, le processus de production, la qualité du marketing voire de la logistique mais pas sur les salariés.

Enfin, et en cohérence avec tout ce qui précède, les salariés étaient perçus comme qualitativement rigides ou encore totalement résistants au changement de telle sorte que si une entreprise se voyait contrainte, par exemple, de moderniser son outil de production (automatisation, informatisation, etc.) ou encore de se diversifier, il apparaissait plus raisonnable de se séparer des salariés obsolètes et de recruter des salariés adaptés.

Évidemment un tel portrait est tracé à gros traits et de nombreux contre-exemples pourraient lui être opposés car le gestion d’entreprise n’a jamais été (et n’est toujours pas) homogène. Il conviendrait de prendre en compte de nombreux facteurs de contingence tels que la taille, le secteur, la personnalité des dirigeants, la culture d’entreprise, mais cependant l’histoire est assez récente, certains acteurs sont toujours présents, des traces et notamment des écrits existent qui suffisent à prouver que l’idéaltype de l’homme au travail de la gestion du personnel était bien celui-ci.

3. L’homme dans la conception de la GRH

Pour la GRH l’homme n’est pas une ressource au sens « ressource minière » mais l’homme a de la ressource c’est-à-dire qu’il est autonome (la gestion du personnel le voyait essentiellement dépendant), capable de prendre des initiatives, d’innover, de trouver des solutions. Dès lors, même si la loi du système oblige toujours à rentabiliser le travail humain, l’horizon de la gestion évolue : un DRH considère que l’investissement dans les hommes peut être un véritable investissement sur cinq, dix, quinze ans et pas uniquement une charge à récupérer dans l’année par un surcroît de productivité immédiate. Cela change beaucoup de choses car l’allongement de la durée de retour sur investissement n’autorise plus une gestion du personnel au fil de l’eau, il faut faire des prévisions dans tous les domaines : emploi, recrutement, formation, rémunération, etc.

De même, le DRH est capable d’envisager les hommes et des femmes de l’entreprise comme source d’avantage concurrentiel durable. Bien entendu ceci n’est valable que dans certains secteurs, les secteurs pour lesquels le travail humain peut créer une différence d’efficacité, de qualité, d’innovation. A contrario dans des secteurs où le travail humain est faiblement qualifié et fortement homogénéisé (vêtement, chaussure, par exemple) une telle conception n’est pas facile à mettre en œuvre. Mais la contrepartie de ce changement de conception c’est qu’il n’est plus possible de gérer les hommes et les femmes par catégorie (ouvriers qualifiés, agents de maîtrise, employés, cadres de production, etc.) comme on le faisait autrefois, il faut désormais gérer la personne et non plus le personnel. On pourrait décliner cette vérité dans toutes les dimensions de la fonction : on passe d’augmentation générale à des augmentations individuelles, de plan de formation globale à des PIF (Plans individualisés de formation), on « coache » les individus, on réalise des entretiens de carrière individuels, etc.