Problematica Delegării în Managementul Producției

Metoda delegării

1. Problematica delegării

În exercitarea managementului, delegarea este una din cele mai vechi şi frecvent utilizate metode. Ea a fost experimentată şi recomandată de Taylor încă de la începutul acestui secol.

La delegare se apelează atunci când bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat, generând situaţii „de sufocare” cu probleme mărunte, de rutină, ce pot fi rezolvate cu succes de către subordonaţi sau atunci când managerul manifestă interes pentru formarea viitorilor conducători, recrutându-i pe aceştia dintre subordonaţii săi şi punându-i în situaţii manageriale deosebite, inedite pentru ei.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane, subordonate, cu funcţie de conducere de nivel inferior, precizându-se, totodată, competenţa şi responsabilitatea (corespunzătoare) încredinţate.

Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentând de fapt o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc.

Definiţia dată delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitate la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu poate exista şi o delegare pe orizontală, situaţie care semnifică în realitate o reconcepere a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

- însărcinarea;

- atribuirea competenţei formale;

- încredinţarea responsabilităţii.

Însărcinarea – constă în atribuirea unui subordonat, de către un cadru de conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Atribuirea competenţei formale – prin aceasta se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

Încredinţarea responsabilităţii – asigură refacerea „triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.

De reţinut este faptul că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei „încredere-control”, respectiv încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma „încredere + control” este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:

control + x = încredere – x

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are conducătorul în subordonatul său este însoţită de o diminuare a controlului, adică:

încredere + x = control – x

O delegare eficientă presupune, astfel, o îmbinare raţională a încrederii cu controlul, vis-a-vis de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Evident, nu există o proporţie optimă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o multitudine de variabile, cum ar fi: natura sarcini, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului, nivelul la care se exercită delegarea etc.

Orice supra- sau subdimensionare a unuia din cei doi termeni apariţia şi manifestarea unor deficienţe majore, de forma:

- eroarea de abdicare, caracterizată prin încrederea excesivă în potenţialul profesional şi managerial al subordonatului, coroborată cu lipsa controlului sau efectuarea unui control superficial;

- eroarea tutelară, generată de controlul exagerat, axat nu numai pe rezultate, ci şi pe maniera de obţinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse în capacitatea subordonaţilor.

Eliminarea unor asemenea deficienţe se poate realiza acţionând în două direcţii:

- respectarea unui set de reguli în realizarea delegării;

- derularea mecanismului delegării după un scenariu metodologic specific.

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere. Deci pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte o serie de reguli:

a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră – în special cele strategice şi cu semnificaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu chiar imposibil, de evaluat de către subordonaţi;

b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate;