Cultura Familiei versus Planificarea Activitaților Personalului

Diferite niveluri de încredere în sistem – Planificarea activitaţii personalului

Lucrul managerilor şi supraveghetorilor cu Planificarea duce la reinterpretarea şi uneori chiar la remodelarea sistemului cu referire la cultura familiei. Cu toate acestea cultura familială nu este mai presus de sistemul logic, observându-se dieferenţe în modul de înţelegere al Planificării Personalului în magazinele Brodies.

În magazine s-a observat o acceptare crescută a planurilor, priorităţilor şi obiectivelor din Planificarea Personalului, la evaluarea sistemului fiind evidentă necesitatea protejării asistenţilor de vânzări şi medierea în favoarea lor. După ce a lucrat cu Planificarea timp de 6 luni, unul dintre supervizori ne-a împărtăşit modul în care a început să accepte sistemul ca fiind optim în timp ce vechile sale metode erau greşite:

„Acum ştiu importanţa stabilirii priorităţilor. A existat un caz în care o angajată trebuia să lucreze cu casa de marcat, dar ei nu-i plăcea acest lucru. În loc să i se impună să îndeplinească sarcina trasată a fost utilizat un computer. Acum aş spune că abilităţile sunt prioritatea şi că sarcina trebuie îndeplinită indiferent de sentimentele personale.”

Ceea ce supraveghetorul numea în trecut „amprenta personală” este acum interpretată ca o emoţie nejustificată. Cu toate că în trecut supervizorii puneau la îndoială abilitatea sistemului de a recunoaşte complexitatea şi varietatea sarcinilor asistenţilor de vânzări, acum vedeau indicatorii generaţi de Planificare ca pe o dovadă a timpului utilizat în mod util de către personal.

Un exemplu al utilizării tot mai mari a indicatorilor de eficienţă ai Planificării îl reprezintă modul în care „succesul programării”- indicator care arată cât de bine au fost acoperite sarcinile prioritare- a devenit baza discuţiilor privind performanţa în magazine şi între magazinele şi Oficiul Zonal. În fiecare magazin Brodies supervizorii şi membrii echipei manageriale se întâlnesc săptămânal pentru a evalua fiecare departament al magazinului.

Rezultatele şi obiectivele dau forma şi conţinutul întâlnirii, supervizorii admiţând că performanţele şi nevoile departamentelor lor au fost privilegiate prin utilizarea sistemului, care este mai eficient decât cunoştinţele şi experienţele locale subiective.

În prima rundă de interviuri, supervizorii susţineau că sistemul nu poate aprecia particularităţile locale ale vieţii magazinelor, dar mai târziu această idee a fost mai rar exprimată, supervizorii începând să utilizeze tot mai mult logica Planificării Personalului.

Ce i-a determinat pe aceştia să adopte aceste abordări?

Un factor care i-a influenţat în mod pozitiv pe supervizori în adoptarea sistemului a fost accesul la datele din calculator. În mod normal, aceştia nu ar fi trebuit să aibă acces la date, sarcinile fiindu-le trasate de conducere, dar în prima fază a implementării sistemului managerii le-au permis să vizualizeze datele.

Ceea ce a făcut sistemul să funcţioneze, făcând supervizorii să fie mai deschişi către acesta, a fost completarea golurilor cu Planificarea şi accesul la datele din calculator.

Cu toate acestea în multe cazuri, supraveghetorii acordau mai multă atenţie Planificării, considerând că eventualele erori care se produseseră erau datorită interpretării sau folosirii greşite a acesteia, uitând să pună la îndoială validitatea datelor cuprinse în Planificare.

Într-un magazin supraveghetorilor nu li s-a permis accesul la calculator, dându-li-se planuri standard pe care să le urmeze, acest lucru determinându-i să respingă Planificarea personalului. În alte 11 magazine supervizorii au fost încurajaţi să adopte logica Planificării şi alte schimbări manageriale în acelaşi timp.

Lucrul supervizorilor cu Planificarea a fost analizat de către experţi care se ocupau cu dezvoltarea ei. Biroul central a fost nemulţumit de modul în care era utilizată planificarea şi a numit experţi în fiecare magazin pentru a explica modul optim de punere în practică a indicaţiilor din Planificare. Prin aceasta sistemul a devenit funcţional, eventualele nelămuriri fiind explicate şi erorile puse pe seama unei proaste înţelegeri sau a unui training ineficient.

În interviurile viitoare s-a observat că managerii magazinelor şi-au schimbat opinia într-un mod similar supraveghetorilor, începâand să adopte priorităţile din Planificarea Personalului.

Managerii erau la fel de doritori ca şi supraveghetorii să atingă obiectivele într-un mod cât mai eficient. Utilizarea planificării le-a permis managerilor să creeze scenarii ipotetice pentru a încerca să prevadă necesităţile viitoare ale magazinelor.

La fel ca în cazul supraveghetorilor, managerii au fost influenţaţi de felul în care cei care creaseră Planificarea discutau despre rămânerea într-un plan tehnic a funcţionalităţii sistemului. La ultimele interviuri, în magazine se primea cel de-al patrulea set de îmbunătăţiri ale Planificării. Acestea au contribuit la o mai buă aplicabilitate şi funcţionalitate a sistemului, excluzând erorile de programare şi întrebările privind legitimitatea şi utilizarea informaţiilor în sistem. În loc să se centreze pe obiectivele sistemului, dezbaterile s-au axat în principal pe ultimele îmbunătăţiri.

Această schimbare culturală trebuie percepută în contextul schimbării formelor de reguli manageriale în companii. Managerii magazinelor se simt prinşi într-un cerc al schimbărilor tehnologice şi manageriale, fiind sub presiunea obţinerii de profituri crescute cu un buget fix mai mic, dorindu-şi măcar un an fără noutăţi tehnologice . Biroul Central s-a asigurat că managerii magazinelor sunt conştienşi de faptul că Planificarea reprezintă un instrument care le permite să atingă obiectivele. În acest context, motivarea materială a devenit importantă pentru a fi în concordanţă cu Planificarea. Un manager zonal a introdus astfel Planificarea în contractele de performanţă ale managerilor magazinelor sale, urmând sa efectueze inspecţii periodice pentru a se asigura că personalul îşi îndeplineşte sarcinile.