Mangementul în SUA și Japonia

Managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi de grup, cu tendinţa de intensificare, pe măsura adâncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor, lucru reflectat şi în creşterea semnificativă a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaţiilor manageriale abordate contextual. Astfel, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar decisiv, managementul comparat reprezentând una dintre cele mai preţioase cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizării activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional.

În prezent, concepţiile şi instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate şi adoptate, aparţin managementului din S.U.A. şi Japonia. Cauza rezidă în faptul că întreprinderile din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. În continuarea referatului, vom încerca o trecere în revistă a caracteristicilor generale ale managementului şi culturii nipone.

Caracteristici generale ale managementului şi culturii japoneze

Un element specific, care se află la baza comportamentului şi managementului japonez, este aşa-numitul „amae” – starea specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii oricărei organizaţii. Relaţiile interpersonale presupun un anume ataşament emoţional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să îşi asume responsabilităţi individuale în întreprinderea de acţiuni proprii, aşteptând ca şeful de care depinde să aibă iniţiativă şi să-l protejeze. Amae prezintă o importanţă vitală pentru psihicul şi stabilitatea emoţională a japonezilor, el impregnând întreaga structură socială, devenind o dominantă a mentalităţii şi comportamentului nipon.

Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aşa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, în organizaţiile japoneze, prioritate are cadrul situaţional, şi nu atributele personale ale membrilor săi. În confruntările unui nipon cu altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparţine oponentul şi nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenenţa la grup şi relaţiile în cadrul grupului din care face parte.

În strânsă legătură cu amae se manifestă pe verticala oricărei organizaţii o altă relaţie interpersonală specifică culturii japoneze, şi anume „oyabun – kobun” (oya – tată, ko – copii). În esenţă, prin oyabun – kobun se desemnează relaţiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care îi tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat întotdeauna la un singur oyabun.

Trăsături definitorii pentru managementul întreprinderilor

japoneze

Economia niponă are structură duală, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.

În prezent, există şase mari grupuri economice, bine cunoscute pe plan mondial: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kongya.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite, potrivit legislaţiei nipone, din mai puţin de 100 salariaţi, întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă circa 98% din totalul întreprinderilor japoneze.

A. Viziunea specifică asupra organizaţiei

Specifică firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Majoritatea japonezilor au două familii: una acasă, cea clasică, cealaltă fiind colectivitatea în care se integrează în cadrul firmei. Ambele prezintă o importanţă esenţială pentru ei, formând un univers echilibrat, în care li se derulează viaţa.

Salariaţii firmei nipone prezintă trei „obsesii” majore:

- grupismul şi munca în echipă;

- preocuparea intensă pentru actualizarea şi amplificarea informaţiilor şi abilităţilor impuse de activităţile economice ale firmei;

- acceptarea ambiguităţii şi haosului asociate obţinerii de performanţe economice.

La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul „anshinkan” – asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se concentrează asupra calităţii, preţului, livrării şi service-ului, pentru a atrage şi păstra clienţii nu numai preţul şi calitatea produselor şi serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al organizaţiilor nord-americane şi vest-europene), dar şi livrarea produsului şi service-ul la utilizator, după cumpărare.

Totodată, se constată o „erodare a practicilor nipone specifice” în contextul confruntării actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie să le soluţioneze. Printre problemele de esenţă se numără:

• pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;

• amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” – specialişti şi funcţionari;

• creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei familie/firmă.

B. Structura marilor grupuri industriale - zaibatsu

Fiecare zaibatsu prezintă o structură complexă (fabrici şi uzine, bancă şi compania generală comercială). Elementele specifice pe planul managementului posedă îndeosebi banca şi compania generală.

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează – situaţie mai rar întâlnită în alte ţări – şi o funcţie integrativă prin intermediul politicilor financiare pe care le promovează. Astfel, întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă extindere, fac împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte supervizarea personalului bancar, adesea din rândul lor numindu-se directorul general, pierzându-şi astfel autonomia.