Rolul managerului în activitatea economică

Definirea managementului

În esență, managementul se referă la luarea unor decizii de acțiune și apoi la implementarea deciziilor prin intermediul oamenilor. Această definiție subliniază faptul că oamenii sunt resursa cea mai importantă de care dispun managerii. Prin intermediul acestei resurse vor fi gestionate toate celelalte resurse: cunoștințe, finanțe, materiale, exploatare, echipamente.

Managerii există pentru a obține rezultate, iar pentru aceasta ei trebuie să facă față evenimentelor și posibilităților. O pot face în primul rând prin intermediul oamenilor, dar o accentuare excesivă asupra conținutului uman al managementului abate atenția de la faptul că managerii trebuie să fie implicați personal în managementul evenimentelor. Managerii nu pot delega totul și în mod frecvent trebuie să se bazeze pe propriile lor resurse pentru a rezolva lucrurile. Resursele acestea constau din experiență, know-how, aptitudeni, calificări și timp.

Managerii vor căpăta susținere, recomandări și asistență din partea echipei lor, dar în analiza finală ei rămân pe cont propriu. Trebuie să ia deciziile și trebuie să inițieze acțiunile, iar uneori să treacă ei înșiși la acțiune. Deci putem spune că managerul este un specialist în domeniul managementului, conducător de intreprindere, persoana care aplică principiile și tehnicile managementului, adică este implicată în administrarea unei organizații cu autoritate în folosirea, combinarea și coordonarea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale, în scopul obținerii rezultatelor dorite(urmărite).

Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca „arta de a realiza anumite lucruri cu ajutorul oamenilor”. Elementele implicate în procesul de management au fost identificate de Henry Fayol ca fiind „a prevedea și a planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”.

Sintetizând concepțiile lui Fayol și ale unor autori mai recenți, putem identifica elementele fundamentale în termenii unui ciclu managerial, după cum urmează:

Unii autori văd ciclul managerial ca pe un model simplist, implicând o concepție prea rațională despre manager. Studiul lui Mintzberg despre modul real de acțiune a managerilor a pus în discuție conceptul de manager complet rațional. El observa cinci directori executivi americani și a trecut în revistă rezultatele studiului despre managerii la nivele în general inferioare din alte țări apusene. Modelul de ansamblu al muncii de manager i-a apărut ca unul febril și fragmentat, cu prea puține oportunități de gândire reflexivă. Mintzberg a constatat, de asemenea, că procesul decizional era adesea abrupt, intuitiv și crescător, mai degrabă decât strategic. Nu rareori, el era influiențat de informații vagi incluzând zvonuri interne și externe.

Un alt autor, Watson, a petrecut și el o perioadă de timp observându-i pe manageri la lucru (1994). Observațiile sale despre managerii din industria electronică din Marea Britanie, l-au dus la concluzia că indivizii percep procesul de management ca fiind în legatură cu identitatea, valorile, statul, dezvoltarea, respectul de sine și recompensele lor materiale. De asemenea, el a considerat că activitățile de zi cu zi ale managerilor se leaga mai ales de: „a-ți găsi drumul propriu în imprejurimile confuze, a te strădui să dai sens unor mesaje ambigue, a citi semnele, a privi in jur și a asculta tot timpul, a face față conflictelor și a depune eforturi să-ți realizezi sarcinile prin stabilirea și menținerea unei rețele de raporturi și relații”.

O alta concepție despre rolul și aptitudinile managerului o găsim într-un studiu despre managementul administrațiilor locale din Marea Britanie. Din observarea acestora se desprinde o idee de semnificație generală: „Managementul se definește cel mai bine nu ca un număr limitat de poziții „de vârf” sau „conducătoare”, ci ca un set de competențe, atitudini și calități distribuite relativ uniform în întreaga organizație. Aptitudinile manageriale nu sunt proprietatea câtorva. Niște autorități locale eficiente vor admite ca multe slujbe care în mod convențional nu sunt etichetate ca „manageriale”, au totuși la bază activități precum asumarea de răspunderi, asigurarea unui rezultat, controlul afacerilor, etc. care sugerează ideea de conducere”.

În opinia autorilor W. David Rees și Christine Porter exprimată în cartea „Skills of Management”, problemele separării muncii de specialitate de cea managerială pot fi demonstrate prin identificarea activităților de tip managerial în care specialiștii ar trebui eventual să se implice. În consecință, ei vor trebui, să acționeze ca „hibrizi”, fiind implicați atât în activități manageriale cât și de specialitate, adică „vor trebui să se implice în:

• Anticiparea, planificarea și alocarea normelor;

• Identificarea priorităților;

• Stabilirea metodelor de lucru;

• Controlul de calitate;

• Managementul resurselor fizice;

• Managementul bugetelor;

• Reparații;

• Supravegherea personalului;

• Legătura cu managerii principali,cu colegii și cu personalul subordonat;

• Legături externe.

Rolurile manageriale în optica lui Mintzberg

Discutând despre ceea ce trebuie să facă managerii în cadrul organizaţiei, urmare a unei analize profunde cu privire la ceea ce fac managerii în munca zilnică în diverse companii/instituţii, Henry Mintzberg delimitează zece roluri principale – pe trei domenii distincte – roluri pe care trebuie să le “joace” orice manager:

Rolurile interumane

Rolurile care se referă la relațiile managerului cu ceilalți sunt considerate roluri interumane. Ele derivă nimijlocit din poziția și autoritatea dumneavoastra oficială.

• Figură reprezentativă. Managerii sunt șefii propriilor divizii, departamente sau servicii, iar aceasta înseamnă că trebuie să îndeplinească, în mod curent, anumite sarcini de natură protocolară. Spre exemplu, poate cădea în sarcina lor să-i însoțească pe oaspeții care vizitează spațiile de activitate, să ia cuvântul în cadrul cluburilor profesionale și al organizațiilor civice și să participe la dineurile organizate pentru angajații care se pensionează.

• Conducător. Intră în sarcina managerilor să creeze și să păstreze un climat de muncă pozitiv și productiv pentru ei și angajații lor. Managerii joacă acest rol încercând să îmbunătățească performanța angajaților, să reducă posibilitățile de conflict, să asigure un feedback privitor la performanță și să încurajeze dezvoltarea și perfecționarea angajaților.

• Om de legătură. Managerii interacționează cu mai multe persoane în afară de superiorii lor și de membrii echipei pe care o conduc. Printre aceste persoane se numără managerii de același rang și angajații din alte departamente, cadrele de specialitate și terțele părți din exterior, cum ar fi clienții, furnizorii și reprezentanți ai organismelor guvernamentale.

Rolurile informaționale

Managerii dispun adesea de mai multe informații decât angajații lor, în parte datorită rețelelor lor de contacte din interiorul și exteriorul organizației. Rolurile informaționale se referă la utilizarea și difuzarea informațiilor.