Strategiile Resurselor Umane

Strategiile resurselor umane – Bernard Gazier

Prin strategie putem intelege un sistem de optiuni pe termen lung, multidimensionale si interactive.

-pe termen lung: strategiile se disting aici de tactici, care se concep pe termen scurt, ele implicand in mod clar evolutia viitoare;

-multidimensionale: deciziile nu se reduc la simple optimizari, ci pun in joc seturi intregi de obiective, mijloace si constrangeri

-interactive: deciziile sunt luate incercand sa se anticipeze initiativele si reactiile partenerilor si concurentilor.

Strategiile resurselor umane:cateva idei pt. folosirea lor in mod judicios se impune trasarea unor limite in folosirea termenilor.

Limitarea la grupuri si organizatii: exisata doua moduri de limitare a campului decizional derivand din strategie. Fie ii luam in consideratie pe toti cei care pot lua o decizie, si tinand cont doar de anumite decizii importante si elaborate adoptand in acest caz o “pozitie” strategica ; fie ne limitam la grupuri si organizatii, fiind astfel fideli etinologiei grecesti ( “strategul” era seful care lua hotararile pentru toti ceilalti). Vom urma a doua cale.

Inceputul strategiilor pe piata muncii (intre ani 1900-1914)

Jacques Freyssinet subliniaza in 1982 diferenta care exista in Franta la inceputul secolului, intre atitudinea pe care o manifestau uzinele Scheneider in ceea ce priveste resurselor umane si ceea a uxinelor Renault,cele doua intreprinderi erau adevarati colozi industriali pt aceea epoca: Scheneider avea 14000 de salariati, adica 80% din populatia activa din Creusot; Renault infiintat mai tarziu, in 1898, avea 5000 in 1914.

Pe de-o parte, in mijlocul unui “oras la sat” creat in jurul intreprinderii siderurgice, se dezvolta o adevarata logica paternalista ajunganad pana la patronat, prin asigurarea nevoilor de baza ale salariatilor si ale copiilor lor: locuinta, controlul calitatii cladirilor, scolarizarea a 1200 de elevi, in 1914, in scoli patronate de intreprinderi, sanatatea si protectia sociala cu spital si ingrijire gratuita, o casa de batrini, organizarea de cluburi.

Chiar daca multe dintre aceste masuri impresioneaza prin modernism, ele sunt totusi izvorite din pozitia dominatoare a familiei Schneider, de care depindea intregul oras. Sa mai adaugam ca salariile ereau mai degraba mici, ele fiind compensate de avantaje in natura si de siguranta locului de munca .

La Pailancourt situatia era total diferita : sa tinem cont ca e vorba de zona bazinului parizian, iar Renault se multumea sa-si angajeze oameni de care avea nevoie fabrica, la inceputurile ei, din furnicarul de muncitori calificati. Pt a atrage mania de lucru instabila si calificata, Renault ofera salarii superioare celor practicate pe piata: in 1911, ele erau cu 10% mai mari decat cele ale muncitorilor metalurgisti, al caror salariu era oricum de doua ori mai mare decat salariul mediu al muncitorilor din industrie. Angajarea se facea imediat: hotararea era luata de contra maestru dupa o zi de proba, dar si concedierea era rapida: ti se putea “multumi” fara sa ti se dea o compensatie, fiind doar prevenit cu o ora inainte. In caz de conflict sau de reducere de activitate, directiunea ordona concedieri rapide; de exemplu in martie 1913, au fost dati afara 436 de muncitori.

Din faptele prezentate o conluzie: diferenta dintre aceste doua tipuri de gestionare a salariatilor se bazeaza si se justifica prin diferenta dintre piata fortei de munca la Paris si la Creusot.

Exista o legatura directa intre angajarea localnicilor de catre directiunea Schneider, impunerea modului de viata al muncitorilor, salariile directe mici, compensate de venituri medii : aceste elemente converg spre constituirea unui colectiv, a unei minii- societati dependente. Stabilizarea mainii de lucru implica formarea ei. In schimb responsabilii de la Renault obtineau calaborarile si competentele necesare prin angajari si concedieri, prin verificari si selectionari permanente.

Tinand cont de legaturile amintite putem spune ca este vorba de strategii ale resurselor umane.