Studii de caz privind componentele strategiei

Analizaţi comparativ, componentele strategiilor şi atributele lor specifice.

Viziune

1. Steven Jobs şi Steven Wozniak erau doi puşti în blugi din California, în vârstă de 21 şi respectiv 26 de ani. Nu aveau nici bani, nici pregătire în afaceri şi sperau să se lanseze într-un domeniu care de-abia exista la aceea vreme.

Era în 1976, înainte ca mulţi să se fi gândit măcar să-şi cumpere un calculator personal. La acea vreme, distribuţia de PC-uri se reducea la câţiva isteţi pasionaţi, primii „maniaci ai computerului”. Atunci când Jobs şi Wozniak au strâns 1300 de dolari din vânzarea unei dubiţe şi a două computere şi au deschis Apple Computer Inc. în garajul lui Jobs, şansele lor de a avea un succes zdrobitor erau aproape nule.

Dar aceşti tineri întreprinzători au avut o viziune, au ştiut clar ce voiau să obţină. „Computerele nu mai sunt doar pentru maniaci” spuneau ei. Computerele vor fi bicicleta minţii. Calculatoarele la preţuri rezonabile sunt pentru toată lumea.”

Din acea zi, fondatorii firmei Apple şi-au păstrat viziunea intactă şi şi-au făcut-o cunoscută de fiecară dată. Au angajat oameni care le înţelegeau viziunea, au pus în practică, au însufleţit şi au vorbit despre ideea lor. Chiar şi în momentele dificile de blocare a companiei - distribuitorii au spus „Nu, mulţumim”; producătorii au spus „Nici gând”; banca a spus „Ne-a ajuns” – managerii firmei Apple, convinşi de ideea lor, nu au dat înapoi. La şase ani de la înfiinţare, compania Apple vindea 650.000 de calculatoare personale pe an. Jobs şi Wozniak conduceau totul într-un mod direct, dinamic şi erau cu un pas înainea timpului.

2. Corning Incorporated era un nume important în domeniul ustensilelor de bucătărie, care însă, la începutul anilor 80 se găsea într-o situaţie dificilă datorită tehnologiei de producţie depăşite. Acţiunile de pe piaţă erau în scădere, clienţii companiei se îndreptau către alte firme, iar conducerea greoaie şi depăşită de evenimente nu avea nici o soluţie pentru a ieşi din criză.

Preşedintele companiei, James Houghton şi-a dat seama că firma are nevoie de o viziune complet nouă şi astfel a propus una: „Aveam un consultant extern, care lucra cu mine şi cu echipa mea ca psiholog rezident şi care susţinea că problema calităţii reprezenta o necesitate”. Astfel firma urma să-şi formeze propriul institut de îmbunătăţire a calităţii, să îmbunătăţească calitatea produselor şi să scurteze timpul de livrare. Houghton a solicitat sfatul celor mai buni experţi – proprii săi angajaţi: manageri, ingineri, muncitori. A alcătuit o echipă şi le-a cerut remodelarea întregului proces de producţie, lucrul cel mai important pentru relansarea companiei. După şase luni s-a ajuns la concluzia că soluţia salvatoare consta în reproiectarea anumitor utilaje cu scopul reducerii defectelor apărute pe linia de asamblare precum şi pentru a face maşinile mai uşor adaptabile la schimbări. În urma introducerii acestor schimbări, neregularităţile în procesul de producţie erau de maxim 800 la 1 milion produse. Patru ani mai târziu, s-au redus la zero. În alţi doi ani, timpul de livrare a scăzut de la câteva săptămâni la câteva zile, iar în patru ani, capitalul firmei s-a dublat. Viziunea lui Houghton a fost practic relansarea companiei Corning.

3. Când Irving Berlin s-a întâlnit pentru prima dată cu Gershwin, acesta din urmă era un tânăr compozitor pe cale de afirmare, care muncea pentru 35 de dolari pe săptămână. Berlin i-a oferit lui Gershwin o slujbă de secretar muzical, cu un venit aproape triplu.

„Dar nu accepta slujba”, l-a sfătuit Berlin. „S-ar putea să devii un Berlin de mâna a doua. Dar dacă continui să fii tu însuţi, într-o zi vei deveni un Gershwin de primă clasă”.

Gershwin a rămas Gershwin, iar muzica americană a atins noi culmi.

4. Pe vremea când firma Ford Motors intrase în competiţie cu fabricanţii japonezi de maşini, reclama firmei era: „Calitatea este numărul unu”. Acest slogan conţinea un mesaj profund şi anume: expresia „numărul unu”, era folosită pentru prototipul fiecărui model de maşină care ieşea de pe linia de asamblare, care trebuia să fie perfect, standardul după care urma să fie construite toate celelalte exemplare. Prin sloganul firmei, muncitorii de la Ford Motors au înţeles că vor intra într-o competiţie serioasă cu piaţa japoneză în domeniul calităţii. Exista un înţeles adânc în sloganul lor care îi lega pe toţi de viziunea comună. La vremea aceea Ford Taurus a depăşit la vânzări modelul Honda Accord ajungând cea mai bine vândută maşină din clasa ei.

5. În 1962, preşedintele SUA, J.F. Kennedy a exprimat viziunea NASA cu ocazia lansării Programului Spaţial Apollo prin care se dorea „trimiterea unui om pe Lună şi întoarcerea acestuia în condiţii de siguranţă înapoi pe Pământ.” Acest lucru s-a întâmplat la 20 iulie 1969, ora 10:56 p.m. (Eastern Time).

6. Paul Fireman, preşedintele firmei Reebok Internaţional, căutând forţă de muncă motivată, a făcut o promisiune neobişnuit de îndrăzneaţă. Astfel în următorii doi ani, Reebok va câştiga un segment de piaţă superior celor de la Nike. Fireman a lansat un program inovator de dezvoltare a producţiei şi l-a finanţat cu generozitate. A jurat că va cheltui oricât va fi necesar pentru a-i angaja pe cei mai faimoşi sportivi din lume, ca imagine a firmei Reebok. 24 de ore pe zi, Fireman a exprimat şi a trăit o nouă viziune Reebok. „Oamenii au crezut că ţelul meu era scandalos. Dar după a doua, a treia, a cincea, a zecea, a douăzecea zi au văzut că nu era doar o afirmaţie. Era un mod de viaţă. E ca în vechile filme western, când eroul urmează să dea bătălia finală împotriva personajului negativ şi să o salveze pe eroină, explică Fireman.

7. STARBUCKS - Pierderea viziunii? Obiective SMART

(adaptare după Business Magazin şi NY Times (10/2007)

Este posibil să fie doi Howard Schultz (miliardarul american, preşsedintele lanţului de cafenele Starbucks) care să dea târcoale sediului central al Starbucks din Seattle? Se pare că da.