Clasificarea Culturilor Organizaționale

Clasificarea culturilor organizaţionale ridică o serie de dificultăţi, în primul rând datorită metodelor diferite de delimitare promovate de diverşi autori.

Edgar Shein defineşte două dimensiuni ale culturii organizaţionale:

- Relaţia organizaţie – mediu extern;

- Realizarea integrării interne

Aceste dimensiuni externe şi interne, respectiv opţiunile culturale reflectă şi alte aspecte, legate de natura adevărului, a timpului, a spaţiului, natura relaţiilor umane.

Geert Hofstede identifică 6 dimensiuni ale culturii organizaţionale, cum ar fi:

1. orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate

În culturile organizaţionale orientate spre proces membrii organizaţiilor se concentrează numai asupra procesului de realizat, evitând riscurile inutile. Ei depun un efort limitat în activitatea lor, considerând că ziua de azi e la fel cu cea de ieri şi cu cea de măine.

În culturile orientate spre rezultate angajaţii îşi concentreză munca asupra îndeplinirii unor anumite obiective. În acest scop ei depun eforturi maxime, iniţiază şi realizează schimbări asumându-şi riscurile implicate.

2. orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă

În culturile orientate către salariaţi organizaţia manifestă preocupare pentru bunăstarea şi problemele personale ale salariaţilor. De asemenea se promovează un stil de management participativ, deciziile tinzând să fie adoptate de către grupuri sau comitete.

În organizaţiile orientate spre muncă, se manifestă o preocupare cvasiexclusivă pentru acivitatea profesională a angajaţilor, în defavoarea interesului pentru bunăstarea angajaţilor şi a familiei sale. În aceste organizaţii asupra angajaţilor se exercită o puternică presiune pentru îmbunătăţirea muncii, iar deciziile tind să fie adoptate la nivel individual.

3. orientare de tip limitat în raport cu orientare de tip profesional

În culturile de tip limitat interesele, aşteprările şi comportamentele salariaţilor se identifică puternic cu cele ale organizaţiei. Din acest motiv salariaţii nu pun accent pe anticiparea viitorului personal deoarece consideră că aceasta reprezintă o preocupare majoră a firmei. La angajare, provenienţa socială şi familială a viitorului salariat cântăreşte la fel de greu ca şi competenţa sa profesională.

Orientarea de tip profesional se caracterizează prin delimitarea vieţii particulare de activitatea profesională a salariaţilor. Salariaţii consideră că angajarea lor s-a realizat exclusiv pe baza competenţei lor şi că este de datoria lor să-şi anticipeze şi să-şi pregătească viitorul.

4. orientarea de tip sistem deschis în raport cu orientarea de tip sistem închis

Deosebirea dintre cele două orientări constă în gradul de deschidere a organizaţiei faţă de noii angajaţi. În culturile de tip deschis, organizaţia şi membrii acesteia sunt deschişi noilor veniţi – aproape oricine îşi găseşte locul în organizaţie, iar noii angajaţi au nevoie de numai câteva zile pentru a se integra. Spre deosebire de acestea în culturile de tip închis membrii organizaţiei sunt secretoşi şi distanţi faţă de persoanele nou angajate. În consecinţă integrarea acestora în organizaţie se desfăşoară pe o preioadă îndelungată, uneori în câţiva ani.

5. orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens

În organizaţiile în care se exercită un control redus, atmosfera este destinsă, permiţând dezvoltarea unui „folclor” intern bogat, care abundă în glume la adresa organizaţiei şi a muncii desfăşurate în cadrul său. În aceste organizaţii se constată o neglizare a determinării şi urmăririi costurilor, iar programarea şedinţelor se respectă doar aproximativ.

Organizaţiile în care se exercită un control intens, se caracterizează printr-o preocupare deosebită pentru respectarea programării şedinţelor prin intermediul cărora se poate urmări modul de desfăşurare al acivităţii. De asemenea, se conturează un anumit respect faţă de organizaţie, faţă de activitatea desfăşurată în cadrul său precum şi faţă de modul de cheltuire al resurselor.

6. orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă

Această dimensiune se referă la măsura în care organizaţia acordă prioritate satisfacerii cerinţelor clienţilor. Organizaţiile cu o cultură de tip normativ se caracterizează prin implementarea unor reguli inviolabile în raporturile sale cu mediul exterior. Respectarea procedurilor organizaţionale este mai importantă decât rezultatele, iar în materie de etică profesională şi de onestitate standardele organizaţiilor sunt foarte ridicate.

În organizaţiile cu cultură de tip pragmatic se pune un accent major pe îndeplinirea cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât respectarea procedurilor, iar în materie de etică a afacerilor predomină o atitudine mai degrabă pragmatică decât dogmatică.

Tipuri de culturi şi structuri organizatorice

Charles Hardy a observat existenţa unei corelaţii între caracteristicile culturale ale unei firme şi structura organizaţională. El a identificat patru tipuri de culturi cărora le corespund anumite structuri organizatorice specifice.

1. Cultura concentrată pe putere – este proprie organizaţiilor cu structură divizată pe funcţiuni sau pe produse. Această structură este cel mai des întâlnită în firmele mici, antreprenoriale şi poartă numele de „pânză de păianjen”. În acest tip de structură funcţiunile şi departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centrul pânzei de păianjen, iar liniile concentrice reprezinră niveluri de autoritate. Cu cât poziţia unei persoane se îndepărtează de centrul structurii cu atât autoritatea şi influenţa sa este mai slabă. Funcţionarea organizaţiei depinde exclusiv de deciziile centrului. Deciziile pot fi adoptate rapid dar calitatea lor este dependentă de abilităţile managerilor situaţi pe cercul interior. Deciziile se bazează în mare măsură pe empatie, afinitate şi încredere atât la nivelul organizaţiei cât şi în relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

Angajaţii învaţă să respecte cerinţele şi aşteptările şefului sau ale organizaţiei. Ei sunt recompensaţi în raport cu efortul, succesul şi gradul de aderare la sistemul de valori al organizaţiei. Valorile unei organizaţii cu structură de tip pânză de păianjen se concentrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi psihice. Ritualurile promovate, au în general, rolul de a sublinia diferenţele de roluri şi de statut între membri, fără a se acorda importanţă stimulării sentimentului de apartenenţă la grup. Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut, însă foarte eficient în realizarea obiectivelor.

2. Cultura concentrată pe rol – se dezvoltă în organizaţiile mari, birocratice, în care funcţionarea este asigurată de realizarea inerţială a anumitor roluri specializate de către angajaţi. O structură corespunzătoare unei astfel de culturi poartă numele de „templu grecesc”. Departamentele specializate ale organizaţiei formează coloanele care sprijină templul. Deşi competenţele organizaţiei se regăsesc la nivelul coloanelor, coordonarea activităţii se realizează de către managerii situaţi pe acoperişul templului, care reprezintă sursa de putere.

Valorile culturale ale organizaţiei gravitează în jurul raţionalătăţii, logicii, respectării disciplinei, stabilităţii. Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi, asigurându-le posibilitatea unei specializări profesionale. Persoanele ambiţioase consideră acest mediu cultural nesatisfăcător. Ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.

Organizaţiile cu o structură de tip templu pot fi eficiente în mediile stabile, dar sunt ineficiente în mediile dinamice, din cauza adaptării lente la schimbare. Promovarea unei culturi concentrate pe rol poate avea efecte benefice în firmele din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea disciplinei şi a programării curselor este esenţială. Această cultură nu este suficient de flexibilă şi de orientată către satisfacerea cerinţelor clienţilor.

3. Cultura concentrată pe sarcini – urmăreşte distribuirea sarcinilor potrivit potenţialului intelectual şi profesional al angajaţilor. Acest tip de cultură corespunde unei structuri de „tip reţea”(matriceală), care se caracterizeză prin faptul că la soluţionarea unei probleme participă angajaţii şi sunt atrase resurse din diferite părţi ale organizaţiei. După soluţionarea problemei, angajaţilor li se repartizează alte sarcini, discontinuitatea fiind o trăsătură de bază a activităţii lor. Competenţa profesională reprezintă sursa de autoritate a indivizilor şi determină autoritatea relativă a persoanei într-o anumită situaţie. În cadrul acestei culturi personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijarea şi nivelul ridicat de responsabilizare.