Controlul Performanțelor Salariaților prin Managementul Resurselor Umane

INTRODUCERE

În perioada actuală,în care competiţia între organizaţii este foarte intensă,evaluarea personalului devine o preocupare prioritară pentru anteprenori.Natura evaluării a fost asociată adesea controlului pe care conducerea îl poate exercita asupra salariaţilor.Atunci când se vorbeşte de evaluare,se provoacă anxietate şi disconfort.Cu toate controversele care au apărut asupra evaluării,literatura de specialitate remarcă şi existenţa unui consens în privinţa necesitaţii sale.

Evaluarea corespunde,in primul rând,unei necesităţi în plan economic.Presiunea pieţei(clienţi,concurenţă,dezvoltare tehnologică etc.)reclamă o calitate a produselor şi o productivitate ridicate,pentru că numai astfel organizaţia devine (sau rămâne) rentabilă.Dar evaluarea reprezintă o necesitate şi în plan organizaţional,în sensul că ea permite să se aprecieze nivelul de adaptare a salariaţilor la sarcinile lor şi calitatea structurilor înfiinţate într-o întreprindere.În al treilea rând,trebuie subliniat faptul că evaluarea răspunde şi unor cerinţe umane.Motivaţia înregistreaza valori pozitive atunci când salariaţii sunt remuneraţi pentru competenţa şi eficacitatea lor,atunci când ei progreseaza în muncă şi în funcţie.

Atât pe piaţa muncii,cât mai ales în interiorul organizaţiei,evaluarea complexă oferă posibilitatea aprecierii performanţelor şi a potenţialului personalului.Această apreciere garanteaza o bună gestionare a efectivelor şi competenţelor şi asigură baza ideală de pornire pentru activităţile de formare,de promovare,de remunerare şi de carieră.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

• evaluarea comportamentului;

• evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;

• evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la selectia si orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizeaza in mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare masura calitatea operatiunilor anterioare.

Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de evaluare a performantelor ar putea fi stimulati salariatii buni si inlaturati cei a caror rezultate nu sint la nivelul standardelor.

In firmele americane, evaluarea performantei este larg folosita la dimensionrea salariilor si a sporurilor, precum si la identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atit pentru personalul de birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.

Problemele evaluării şi definiţiile sale

Oricât de bine ar fi prognozată, ecoluţia conjuncturii economice este însoţită de frecvente restructurări, care afectează sub aspect cantitativ şi calitativ personalul unei organizaţii. Licenţierea, formarea şi promovarea personalului, acţiuni specifice restructurări trebuie să folosească anumite criteri, altele decât vârsta şi/sau vechimea.

Cunoaşterea performanţei şi a potenţialului reprezintă unul dintre instrumentele de bază ale gestiunii propriu-zise a personalului organizaţiei. Legislaţia europeană prevede ca licenţierea să fie însoţită de o analiză şi o reclasare internă a personalului în funcţie de merit, adică de performanţă şi de potenţial. Pe de altă parte, pe piaţa muncii, numărul persoanelor cu studii superioare creşte mai repede decât cerinţele şi nu există nici o conincidenţă structurală, astfel ă întreprinderile cele mai performante urmăresc să asigure cea mai bună utilizare a potenţialului lor uman, cea mai bună reprezentare a salariaţilor pe posturi.

Pentru a administra personalul, este necesară aprecierea. Viaţa fiecărui salariat din întreprindere este însoţită de evaluări implicite sau explicite. Incepând cu recrutarea, cu reprezentarea pe post, continuând cu formarea, promovarea, orientarea şi salarizarea, aprecierea se dovedeşte o coordonată fundamentală unică a gestiunii resurselor umane. Fără apreciere nu este posibilă nici gestiunea carierii.

Studiul evaluării trebuie să abordeze nu numai persoanele ce fac obiectul unei astfel de acţiuni, ci şi evaluatorul şi poziţia lui în ierarhia conducerii.

Definiţiile aprecierii s-au bucurat de atenţia unui larg număr de specialişti şi ele diferenţiază diferenţe temporale, normale în condiţiile în care funcţiunea de resurse umane a înregistrat evoluţii notabile de conţinut dar şi diferenţe de sferă de cuprindere. O primă definiţie consideră evaluarea personalului ca fiind ”actul prin care un responsabil ierarhic efectuează o apreciere formalizată a subordonaţilor săi”. Alţi autori definesc evaluarea numai prin prisma performanţelor obţinute, considerând-o „activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc suficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin”

P. Lemaître consideră evaluarea „ operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor.”

L. Sekiou şi L. Blondin consideră evaluarea performanţei „ o activitate a gestiunii resurselor umane care constă în susţinerea unei judecăţi globale şi obiective asupra unui salariat în ceea ce priveşte exercitarea sarcinilor sale într-o perioadă determinată într-o organizaţie, bazată pe criterii explicite şi pe norme stabilite”.

Revenind la diferenţele determinate de sfera de cuprindere a evaluării G. Mathevet şi H. Saint Germain evidenţiază o anumită confuzie care poate să apară şi poate să provoace neînţelegeri în distincţia ţintelor vizate. Din acest punct de vedere evaluarea vizează trei ţinte: performanţa, competenţa şi potenţialul.

Evaluarea performanţei se referă la rezultatele obţinute de salariat în eforturile de îndeplinire a obiectivelor care îi revin.Ea determină,mai devreme sau mai târziu,o sancţiune în remunerare,în promovare,în evoluţia individuală etc.

Evaluarea competenţelor işi propune să aprecieze cunoştinţele operaţionale valide ale unui colaborator.Această abordare porneşte de la situaţii profesionale actuale şi vizeaza să identifice care sunt competenţele unui salariat care urmeaza să fie supus unor acţiuni de adaptare,de ameliorare sau eventual de atragere prin formare,unor itinerarii profesionale(carieră) etc.

Noţiune vagă şi complexă,potenţialul înseamnă în acelaşi timp competenţe (aşa cum au fost ele definite mai sus),aptitudini mentale în sens psihologic (în materie de aptitudini generale sau speciale), dar şi motivaţii şi aspiraţii, chiar trăsături ale personalităţii.Potenţialul este orientat cu precădere spre viitor.