Strategia de Concentrare vs Strategia de Diversificare

In abordarea proiectului de tip “gandire critica” am ales ca tema “Strategia de concentrare vs. Strategia de diversificare”, dintre care vom incerca sa o sustinem cu argumente si exemple convingatoare pe cea dintai, si anume strategia de concentrare.

Pentru aceasta, dupa o prezentare generala a originii si a caracteristicilor conceptelor, vom demonstra urmatoarele subpuncte: asemanari si deosebiri teoretice intre strategia de concentrare si concepte apropiate ca sfera si continut, exemple concrete de cazuri cand se poate aplica sau cand trebuie aplicata strategia de concentrare si cand nu se poate aplica cea de diversificare si in final vom da un exemplu de situatie cand strategia de concentrare a fost implementata incorect respectiv unul pentru cand cea de diversificare a fost aplicata corect.

1.1. Originile strategiilor

Originea etimologica a termenului de “strategie” este preluat din limba greaca “strategia”, referindu-se la arta sau stiinta razboiului (in Imperiul Bizantin cuvantul pentru general era “strategos”).

In China Antica generalul Sunzi sau generalul Sun Tzu a realizat in jurul secolului V i.Hr. un tratat despre “Arta Razboiului” (rescris in sec. III d.Hr) care a devenit cartea de capatai pentru soldati cat si pentru oamenii de afaceri din Asia de Est si mai recent din cea de Vest. In Europa, politicianul si scriitorul florentin Niccolo Machiavelli si-a evidentiat in sec XVI opiniile despre strategie in cateva carti inclusiv “The Prince”. Machiavelli credea k exista 2 componente cheie in orice strategie : “virtu” care inseamna indemanarea sau puterea unui lider de a a indeplini obiectivele unui plan si “fortuna” care insemna noroc,sansa. Norocul nu poate fi controlat dar poate fi anticipat si exploatat.

Ideile lui Machiavelli au fost preluate de 2 scriitori germani ai sec 19. Karl von Clausewitz, ofiter in armata prusa care a luptat impotriva lui Napoleon si Field Marchal Helmuth von Moltke, general prus care a invins Franta in razboiul dintre anii 1870-1871. Amandoi credeau ca in manevrarea unei strategii exista anumite principii de baza folositoare in indeplinirea obiectivelor, dar afirmau k nicio strategie nu reprezinta garantia succesului. In cartile lor, autorii au abordat conceptul de “frictiune” o combinatie de mai multe evenimente mici dar de neignorat care incet-incet creeaza presiune si ii distrag atentia unui lider. Acestea pot sa il faca sa devieze de la strategie sau chiar sa abandoneze. Astfel, Moltke afirma: ”niciun plan nu supravietuieste contactului cu dusmanul”. Depasirea acestei “frictiuni” necesita tarie si indemanare din partea liderului. In alta ordine de idei, implementarea este la fel de importanta ca strategia in sine.

Ca urmare, marii ganditori ai managementului au imprumutat masiv din alte discipline, admirandu-l indeosebi pe Moltke k strategist si organizator.Astfel, aceste 2 idei despre strategii in general si importanta implementarii lor au fost importate in domeniul administrarii afacerilor de la inceputul sec XX. Pana in 1960, strategiile de afaceri au fost un act de vanzare-cumparare intre principiile razboiului si lumea afcerilor si aceasta influenta s-a pastrat pana in zilele noastre (ca dovada aparitia cartii “Marketing warfare”= marketing ca razboi)

1.2. Implementarea strategiilor

Strategiile unei afaceri afecteaza intreaga intreprindere, ea fiind adoptata la nivelurile cele mai inalte, in birourile conducerii, insa implementarea ei are loc la toate nivelurile organizatiei, dincolo de usile acestor birouri. Strategia nu ar trebui sa gandita ca un monolit. Cea mai buna analogie de luat in considerare este papusa ruseasca Matroushka care in interiorul unei papusi mai mari ascunde una mai mica sub care exista una si mai mica s.a.m.d. Dezvoltarea unei strategii complete de afaceri reprezinta o serie de mici strategii interconectate ca piesele unui puzzle.

Cele mai multe afaceri se nasc pentru a muri. Nu este surprinzator sa fim deci fascinati de putinele firme care cresc. Este de asemenea un instinct natural sa se studieze ramasitele afacerilor care au dat faliment pentru a incerca sa prevada semnele negative ale viitorului. Cele mai multe tari raporteaza statistici prin cresterea falimentului in randul micilor afaceri dar in acelasi timp, aproape toate raporteaza rate privind initierea in cresterea intensa. Majoritatea afacerilor mici cresc doar in primii ani dupa ce au fost initiate, iar dupa aceea se stabilizeaza cand ofera proprietarului manager un stil de viata acceptabil independent. Cea mai mare parte dintre patronii manageri par a fi multumiti cand ating acest nivel confortabil, iar afacerea lor nu mai creste peste aceste limite. Totusi, nu trebuie sa uitam ca acest nivel confortabil poate varia de la tara la tara.

Din nefericire, efortul factorilor guvernamentali este indreptat spre initierea afacerilor si mai putin spre crearea conditiilor pentru cel de-al doilea stadiu din ciclul de viata al firmei create, adica cresterea, stagiu de asemenea important pentru economiile tuturor tarilor. Pot fi invatate lectii din experienta celor care au esuat sau nu au obtinut performanta, chiar daca aceste esecuri nu pot fi prevazute cu exactitate. Mai important sunt totusi strategiile simple de crestere care si-au dovedit eficacitatea si au adus succesul multor firme. Acestea implica, insa, in mod obligatoriu, intelegerea consumatorului, a amplasarii pe piata si factorii economici ai produsului si/sau serviciului.

2.Diferentieri conceptuale

2.1. Asemanari si deosebiri intre strategia de concentrare si stategia de diversificare

În opinia managerilor, cele mai frecvente strategii sunt cele de creştere deoarece sunt asociate succesului, companiile trebuie sã creascã pentru a supraveţui. Prin creştere se înţelege sporirea vânzãrilor şi o evoluţie (progresivã) în domeniul în care îşi desfãşoara activitatea. Atunci când un domeniu este foarte atractiv din punctul de vedere al profitabilitãţii, a ratei de creştere, managerii vor utiliza o strategie de concentrare, în caz contrar vor adopta strategia diversificãrii, urmãrind dezvoltarea în alte sectoare, înrudite sau total diferite.

Cele douã strategii, concentrarea şi diverificarea, fiind strategii de crestere, urmãresc o creşterea semnificativã a vânzãrilor şi a veniturilor, respectiv o creştere a volumui de activitate ce implicã investiţii foarte mari.

Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor organizaţiei într-o singura industrie şi dezvoltarea unui singur produs sau o linie de produse, pe o singurã piaţã sau utilizând o singura tehnologie, unii autorii denumesc aceastã strategie şi strategia de specializare, datoritã faptului cã prin focalizarea eforturilor organizaţiei spre o singurã activitate se realizeazã de fapt creşterea performanţelor întreprinderilor în acel domeniu.