Structura Organizatorică a Agentului Economic

CAPITOLUL 1 - ARGUMENT

Structura organizaţiei este o parte a organizării de ansamblu a firmei.

Aceasta din urmă implică o serie de activităţi cum ar fi:elaborarea deciziilor, procesele

comunicationale, sistemele de stimulare, etc. acestea combinate pot conduce la nivelul

dorit de profit şi la îndeplinirea misiunii firmei . Organizaţiile şi managerii învaţă astăzi să activeze şi să concureze într-o lume în care se pune preţ mare pe informaţie, tehnologie, calitate, servirea clientului şi viteză.

Viziunea asupra organizaţiilor, ca sisteme deschise, pune în lumină mediul

extern al organizaţiei în postura de furnizor de resurse şi totodată de consumator al

rezultatelor(produse). Gradul sau măsura în care acest mediu, şi multe alte elemente şi

forţe din el, sprijină şi ajută organizaţia, vor avea un impact semnificativ asupra activităţilor firmei şi a performanţelor ei.

Într-un mediu economic stabil, cu factori de risc greu de identificat sau cu

influenţă extrem de redusă, structurile au fost rigide, puternic centralizate şi cu un grad

ridicat de formalizare.

În momentul actual, odată cu trecerea la economia de piaţă se impune o

organizare caracterizată prin: un pronunţat caracter creativ, flexibil şi dinamic, de natură să asigure diferenţierea sa în funcţie de caracteristicile agenţilor economici şi mediului

ambient, astfel încât să faciliteze la maximum desfăşurarea unor activităţi cât mai

profitabile. De aici reiese faptul că existenţa în cadrul firmei a structurii organizatorice

conferă acesteia caracteristica de sistem organizat.

Prin urmare se impune adaptarea structurilor în funcţie de complexitatea

operaţiilor executate şi de intensitatea schimbării mediului. Astfel, într-un mediu

schimbător, caracterizat de complexitatea sarcinilor, este necesară o structură, flexibilă,

inovativă, flexibilă şi descentralizată. Autoritatea decizională trebuie

delegată, deci munca în echipă este cea mai potrivită.

Adaptarea structurilor organizatorice, a întregului sistem managerial la aceste

schimbări ce au loc în mediul socio-economic constituie o condiţie fundamentală şi de

supravieţuire a firmei.

Structura organizatorică trebuie să favorizeze realizarea de cât mai multe

contacte cu mediul, să accelereze circulaţia informaţiilor şi procesul de luare a deciziilor,

să asigure desfăşurarea noilor activităţi şi noilor strategii axate pe inovaţii şi progres.

Acest lucru se poate asigura prin:

• examinarea oportunităţii menţinerii sau nu a structurilor de tip ierarhic

existente şi a promovării unor noi tipuri de structuri care să confere o mai

mare flexibilitate şi funcţionalitate firmei,

• reducerea numărului de niveluri ierarhice,

• definirea configuraţiei structurale, a relaţiilor dintre persoane şi dintre

diverse compartimente;

• creşterea numărului centrilor de decizie şi descentralizarea delegărilor de autoritate,

• acordarea de priorităţi activităţilor ce influenţează obiectivele firmei

Modificările de structură organizaţională întâlnite în firme sunt:

eliminarea unor compartimente ce nu-şi au rolul şi rostul în firme, precum

şi transformarea unor compartimente cum ar fi: comercial, vânzări, compartimente ca merceologia au dispărut iar acum sunt activităţi integrante a compartimentelor de logistică şi achiziţii.

De cele mai multe ori conceptul de structură a organizaţiei este asociat ideii de

stabilitate şi permanenţă oferit de cadrul în care se desfăşoară procesele manageriale şi

de execuţie. Structura cea mai bună este aceea care face capabilă firma de a interacţiona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectivă şi eficientă a eforturilor oamenilor ei, de

asemenea, a resurselor pentru ca astfel să întâlnească nevoile consumatorilor şi

realizarea obiectivelor ei.

Structura organizatorică poate fi exprimată prin funcţiile pe care le

îndeplineşte:

– funcţia de instrument al managementului. Structura organizatorică nu este un

scop în sine ci un mijloc de realizare a obiectivelor şi de creştere a

performanţelor organizaţiei Se poate afirma că raţionalitatea modului de

combinare a resurselor din cadrul structurii organizatorice condiţionează

calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia

şi funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor

utilizate;

– funcţia de legitimare a puterii şi obligaţiilor ce revin fiecărui membru al

organizaţiei. Delimitând prin post locul şi rolul fiecărei persoane, structura

organizatorică trebuie să-i ofere şi mijloacele oficiale pentru desfăşurarea

acţiunilor, înlăturând astfel arbitrariul, dezordinea şi abuzurile;

– funcţia de integrare socială a personalului conform anumitor reguli şi norme

scrise. Prin această se reglează activitatea personalului din diferitele

compartimente ce lucrează pentru realizarea unor obiective comune.

Pornind de la premisa că structura organizatorică este necesară, organigrama

reprezintă instrumentul care stă la baza înţelegerii modului de funcţionare a structurii

organizatorice. În mod concret, organigrama este un mixaj al tipurilor structurale existente, în literatura de specialitate, cazurile unor „structuri pure” fiind foarte rare.

Organigrama devine astfel instrumentul important de studiere a a

managementului firmei, prin care se pot releva şi corecta erori şi neajunsuri ale organizării firmei.A identifica efectele pozitive generate de structura organizatorică este un demers dificil deoarece este greu de disociat cât revin structurii şi cât managementului.

În schimb deficienţele generate de o structură slab proiectată şi cu o

funcţionalitate scăzută sunt cu mult mai evidente. Aceste deficienţe apar ca simptome, ca

mod de manifestare a unor probleme generate de încapacitatea diferenţierii şi integrării activităţilor de adaptare redusă la mediul ambiant extern.

Aceste simptome sunt manifestate în firme astfel:

• decizii insuficient fundamentate, inoportune şi necorelate în timp şi spaţiu;

• insatisfacţia personalului ca urmare a confuziilor şi ambiguităţii în exprimarea

obiectivelor individuale, performanţelor dorite şi criteriilor de apreciere;

• conflicte între persoane şi compartimente generate de coordonarea defectuoasă;

• creşterea costurilor structurii ca urmare a tendinţei de multiplicare a posturilor, compartimentelor şi nivelurilor ierarhice;