Transferul absolvenților

INTEGRAREA ÎN ORGANIZAŢIE

Atunci când candidatul selectat prin procesul de recrutare trece într-o nouă fa¬ză, aceea de angajat al companiei, un sistem complex de influenţe se dezvoltă între el şi organizaţie. Când o persoană se alătură unei organizaţii, ea ia contact cu o lume ne¬cunoscută, cu experienţe şi stiluri noi, provocări, dar şi ameninţări posibile. Larga în¬tindere a influenţelor pe care le provoacă managementul resurselor umane recomandă integrarea organizaţională drept unul dintre „ingredientele" cheie ale dezvoltării unei organizaţii. Pentru ca noii angajaţi să-şi însuşească standardele, integrarea trebu¬ie să fie asigurată de către organizaţie, prin proceduri specifice şi personal specializat, în interacţiunile primare dintre indivizi există o perioadă de „acomodare" în care fiecare persoană o analizează pe cealaltă prin prisma propriului mod de a privi lucrurile. Fiecare dintre are o altă perspectivă asupra relaţiei dintre ele; în timp ce or¬ganizaţia se centrează pe aspectele legate de compatibilitatea dintre capacităţi şi abili¬tăţi versus responsabilităţile postului, individul se focalizează pe echilibrul dintre ne¬voile proprii versus climatul necesar realizării lor. Argyris consideră că „ o organiza¬ţie în care există relaţii de incompatibilitate între ea şi angajaţi nu poate fi eficientă". Răspunsul la ceasta dilemă îl constituie integrarea organizaţională, fiind evidentă ne¬cesitatea medierii tendinţelor diferite pentru a maximiza şansele reciproce de reuşită.

Rezultate pozitive ale integrării Rezultate negative(lipsa integrării)

- satisfacţia muncii - insatisfacţie privind munca

- claritatea rolului - ambiguităţi privind rolul

- motivaţie înaltă - lipsa motivaţiei

- înţelegerea culturii firmei - neintegrare în cultura firmei

- implicare înaltă în sarcină - implicare redusă în sarcină

- performanţe înalte - performanţe scăzute

- valori ale firmei internalizate - neaderare la valorile firmei, absen-

teism,

Tab. 1. Diferenţe între integrare şi lipsa ei (adaptare după Hellriegel, Slocum,

Woodman)

Profesionalizarea este definită de către dicţionarul explicativ al limbii ro¬mâne ca „acţiune de a se profesionaliza şi rezultatul ei"; a se profesionaliza, înseamnă a „face să capete ori a căpăta un caracter profesional; a face să devină sau a deveni o profesiune".

Concomitent cu procesul de profesionalizare, noul angajat este implicat şi într-un proces de socializare. Aceasta cuprinde întregul proces prin care noi dezvol¬tăm modalităţi de gândire, simţire şi acţiune acumulate prin interacţiunea cu diverse persoane sau prin alte modalităţi cu scopul de a ne adapta la viaţa socială".(Bogdan Tucicov, Chelcea, 1981).

Anumiţi autori consideră socializarea importantă din punctul de vedere al rezultatelor, al produselor care ar fi necesare noilor angajaţi; M.R. Louis consideră relevante „valorile, abilităţile, comportamentele aşteptate şi cunoştinţele sociale pen¬tru asumarea unui rol organizaţional şi pentru considerarea persoanei drept membru al organizaţiei".

Suma dinamică a celor două procese (de socializare organizaţională şi de profesionalizare a noului angajat) conduce la un concept de o complexitate superioa¬ră: cel de integrare organizaţională. Integrarea presupune şi potenţarea fiecăruia din¬tre cele două procese prin prezenţa celuilalt; acest lucru este posibil deoarece nici so¬cializarea organizaţională, nici profesionalizarea nu au durate diferite de timp, ci se petrec simultan, sprijinindu-se reciproc şi construindu-se una pe cealaltă.

După Schein integrarea este „procesul prin care un nou angajat învaţă: sco¬purile principale ale unei organizaţii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilităţile ce îi revin în rolul organizaţiei deţinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile şi principiile ce permit menţinerea identităţii şi integrităţii organizaţiei, filosofia care ghidează politica organizaţiei către angajaţi şi clienţi, climatul în care membrii organizaţiei interacţionează".

1. Conţinutul integrării organizaţionale

Organizaţiile diferite sunt compuse din oameni diferiţi cu valori diferite, fiind armonizate într-o manieră unică, rezultând cultura organizaţiei respective. Şi posturile pot fi structurate diferit în funcţie de obiectivele şi scopurile generale ale or¬ganizaţiei, în funcţie de capacităţile celor care ocupă posturile şi de experienţa ante¬rioară.

Explicitatea conţinuturilor delimitate de către cele două laturi ale integrării -latura profesională şi latura socială - ne oferă avantajul unei imagini clare şi con¬cludente asupra aplicării unui ansamblu metodologic al integrării într-o organizaţie care doreşte să se alinieze la exigenţele din domeniu.

Adaptarea profesională - aria de acţiune se referă la modalităţile de îndepli¬nire a sarcinilor de către angajat. In cazul în care individul a performat anterior ace¬leaşi sarcini sau a funcţionat pe un post de acelaşi calibru, acesta necesită un ghidaj mai restrâns. Contrar mentalităţii curente nici chiar în această situaţie nu trebuie ca interacţiunea să se limiteze doar la o informare sumară, de enumerare a unor sarcini, urmând ca altele să fie descoperite pe parcurs. Sunt necesare citirea şi discutarea fişei de post, deoarece, în acest mod, noul angajat va lua contact, încă de la început, cu toate responsabilităţile sale. In urma discuţiilor cu şeful direct sau chiar din cele re¬zultate din fişa de post (în funcţie de structura acesteia), angajatul va afla care este aria sa de autoritate şi decizională. Pentru că nu există organizaţii identice, este aproape imposibil să identificăm posturi perfect identice: iată de ce este necesară in¬formarea completă, pentru ca noul angajat să ştie de la început ceea ce are de făcut.

In cazul în care angajatul se află într-o postură nouă (adică fără să fi ocupat, până în acel moment, o poziţie asemănătoare), necesitatea cunoaşterii responsabilită-