Alianțe strategice

Printre caracteristicile organizaţiilor care operează la nivel global se numără şi necesitatea dezvoltării unor relaţii de cooperare de tipul licenţelor, „joint venture", parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperării tacite.

Din cauza dificultăţilor pe care le presupune munca la un nivel multicultural, a necesităţii de asimilare de noi cunoştinţe precum şi din cauzavitezei de schimbare a pieţei concurenţiale, alianţele au devenit un mechanism major în afacerile multinaţionale.

În dicţionarul Webster alianţa este definită ca o „asociere de interese". În afacerile transnaţionale, alianţele sau asocierile importante formate în interes comun pot include franciza şi agrementele de licenţă, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societăţile cu capital mixt deja existente sau în formare şi consorţiile.

Strategia de cooperare este una dintre căile principale alese de către companii în vederea reducerii riscului afacerilor. Interesant este faptul că reducerea riscului poate duce la pierderea unor profituri potenţiale sau chiar a unui anumit segment de piaţă. Strategia de cooperare a devenit rapid alternativa strategiei concurenţiale, fiind un principal instrument al managementului strategic.

Firmele au la dispoziţie trei căi de acţiune. O primă cale constă în îmbunătăţirea poziţiei propriei firme, dar şi a altora, chiar dacă acestea nu au stabilit ca prioritate acest lucru. Aceasta cale prezintă cel mai redus risc şi poate fi întâlnită în practică sub forma publicităţii nepersonalizate. O a doua cale este de a asigura avantaje propriei firme, dar şi altor companii, în măsura în care acestea din urmă investesc în acest sens. Această a doua opţiune poate apărea, de exemplu, în cazul în care o firmă reduce perioada de garanţie a produselor sale, în vederea scăderii costurilor şi a majorării profitului, acest pas nefiind totuşi oportun pentru toate firmele, astfel unele dintre acestea obţinând beneficii foarte mici sau chiar deloc în urma luării acestei măsuri. A

treia cale constă în îmbunătăţirea doar a poziţiei propriei firme, deoarece celelalte organizaţii nu sunt în măsură să reacţioneze în timp util la schimbare. În această categorie se înscriu atacurile propriei firme pe alte pieţe (de exemplu pe un alt segment de piaţă, sau pentru atragerea unor noi clienţi). Problema care trebuie soluţionată nu constă în a alege între competiţie şi cooperare, ci de a găsi soluţii în vederea valorificării optime a resurselor şi competenţelor organizaţiilor care îşi propun ca direcţie de urmat realizarea de alianţe.

Alianţele strategice pot fi definite drept o coaliţie între două sau mai multe organizaţii în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru obţinerea de avantaje mutuale.

Alianţele strategice sunt instrumente binecunoscute folosite pe scară largă de managerii multinaţionali. Principala problemă nu este aceea dacă societăţile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate şi conduse eficient. Alianţele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar şi pentru punctele externe -companiile care au apelat la astfel de alianţe au înregistrat, în medie, rezultate superioare in ceea ce priveşte recuperarea investiţiilor şi dividendele - şi pentru economiile ţărilor implicate.

Alianţele strategice au trei caracteristici principale:

- Două sau mai multe entităţi se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic rămân independente după formarea alianţei.

- Partenerii împart beneficiile alianţei şi controlul asupra realizării sarcinilor desemnate (poate cea mai importantă caracteristică a alianţelor şi ceea ce le face atât de dificil de condus).Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adică importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen.

Când alianţele trec de graniţele naţionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienţei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevăzut şi de abilităţile antreprenoriale, precum şi de compatibilitatea personală pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltă noi feluri de alianţe.

Într-o lumină mult mai favorabilă apare alternativa de a începe o nouă activitate pe un teren „verde" (nou), unde investitorul nu moşteneşte cultura vechii corporaţii care, de multe ori, este incompatibilă cu cultura propriei organizaţii. Acest fenomen nu trebuie să fie privit numai în extremitatea sa, există situaţii normale în care companiile japoneze achiziţionează alte întreprinderi. În anul 1987 Sony a plătit 2 miliarde USD pentru compania americană de înregistrări CBS, iar în anul 1989 tot Sony a plătit 3,4 miliarde USD pentru compania Columbia Film.

Un an mai târziu o altă companie japoneză, Matsushita a plătit 6,6miliarde USD pentru achiziţionarea societăţii americane MCA cunoscută în industria filmului şi a sofware-ului. Toate aceste achiziţionări au avut la bază motive strategice. O caracteristică a actualelor strategii de creştere, a valului de fuziuni şi achiziţii este crearea organizaţiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea organizaţiile multiprodus din anii '80 erau rezultatul strategiilor de creştere extensivă, aşa numita creştere prin conglomerare.

Alianţele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protecţionism economic privat. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea forţelor mai multor competitori scade presiunea competitivităţii internaţionale şi apare o nouă coordonare a intereselor între marile întreprinderi.