Marketing relațional

După cum se poate observa din tabelul nr. 1, un procent de numai 10% din clienţii unei companii contribuie cu circa 25% la profitabilitatea acesteia (în anumite industrii contribuţia poate fi şi mai ridicată, putând ajunge până la 50% din profit). Clienţii „platinum” (platină) sunt de cele mai multe ori utilizatori frecvenţi ai produselor unei întreprinderi sau clienţi organizaţionali ce cumpără în cantităţi mari. Aceste caracteristici pot fi atribuite şi clienţilor „gold” (aur), care pot manifesta însă un nivel mai scăzut de angajament comparativ cu prima categorie. Clienţii din segmentul „silver” (argint) deţin cea mai mare pondere în portofoliul întreprinderii. Datorită numărului ridicat, aceştia oferă firmei posibilitatea de a obţine economii de scală, ceea ce susţine interesul menţinerii relaţiilor de afaceri. Clienţii „bronze” (bronz) contribuie într-o măsură nesemnificativă la profitabilitatea întreprinderii, în timp ce clienţii „tin” (cositor) sunt neprofitabili sau chiar înregistrează pierderi. Costurile de servire a acestor clienţi sunt similare cu cele specifice segmentului „silver”, deşi veniturile generate sunt mult mai reduse.

În funcţie de profitabilitatea clientului şi durata previzibilă a relaţiei de afaceri, clienţii unei întreprinderi pot fi clasificaţi în patru categorii: clienţi ”star”, clienţi “productivi”, clienţi “semn de întrebare” şi clienţi “problematici”.

Clienţii “star” au o valoare ridicată, întreprinderea estimând în acelaşi timp continuarea relaţiei de afaceri pe o perioadă semnificativă de timp. Acest segment deţine, de regulă, o pondere redusă în portofoliul total de clienţi (între 10% şi 20%), dar are o contribuţie semnificativă la profitabilitatea companiei (între 50% şi 80%). Clienţii din acest segment pot manifesta o sensibilitate mai redusă la preţ, având însă aşteptări ridicate cu privire la calitatea produselor şi serviciile suplimentare ce însoţesc oferta de bază. În acelaşi timp, clienţii „star” alocă o pondere ridicată din cheltuielile realizate (pentru cumpărarea unor diferite produse şi servicii) către întreprinderea în cauză sporind cota de client a acesteia. Strategiile de loializare vor fi orientate cu precădere către acest segment, obiectivele organizaţiei fiind de a atinge niveluri înalte de satisfacţie, încredere şi angajament care să conducă atât la intensificarea loialităţii comportamentale cât şi la dezvoltarea loialităţii atitudinale. Pentru protejarea acestor relaţii sunt necesare programe integrate de loializare constând în oferirea unor soluţii individualizate, dezvoltarea în comun a produselor şi asigurarea unor beneficii exclusive în raport cu celelalte segmente. De asemenea, comunicarea permanentă cu clientul este o condiţie esenţială pentru remedierea în timp util a eventualelor probleme sau neînţelegeri ce pot apare pe parcursul relaţiei de afaceri.

Clienţii “productivi” prezintă o valoare ridicată, dar durata previzibilă a relaţiei de afaceri este relativ redusă. Gradul de investiţie în acest segment se recomandă a fi mai scăzut comparativ cu prima categorie, compania realizând eforturi de prelungire a relaţiei de afaceri prin dezvoltarea unor bariere în calea migrării clienţilor. Acestea pot consta în încercarea de prelungire a legăturilor contractuale sau oferirea unor beneficii monetare ce se pierd în cazul terminării relaţiei. În acest fel, întreprinderea va pune accent pe dezvoltarea loialităţii comportamentale, susţinută şi prin vânzarea unor produse suplimentare din oferta firmei.

Clienţii “semn de întrebare” prezintă perspective de dezvoltare în viitor, dar profitabilitatea acestora este mai redusă în primii ani ai relaţiei de afaceri, obiectivul organizaţiei fiind de a-i transforma, în timp, în clienţi “star”. De exemplu, studenţii deşi nu dispun de disponibilităţi băneşti ridicate, prezintă posibilităţi largi de dezvoltare într-o perioadă ulterioară. Instrumentele aplicate în managementul relaţiilor cu aceşti clienţi pot consta în oferirea unor stimulente financiare sau facilităţi de preţ la cumpărarea unor noi produse din oferta firmei, precum şi în încercarea de comunicare cu aceştia prin canale ce presupun costuri mai reduse (exemplul canalelor electronice).

Clienţii “problematici” aduc venituri scăzute companiei, uneori chiar pierderi iar perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile. De multe ori, pentru astfel de clienţi nu se impun măsuri de loializare, cel mult un serviciu telefonic gratuit. Cu toate acestea, posibila terminare a relaţiilor trebuie atent monitorizată, întrucât mesajele negative transmise de aceşti clienţi pot influenţa relaţiile întreprinderii cu alte segmente de clienţi sau prospecţi.