Manageri - comportament organizațional

DEFINIREA MANAGERULUI

În general se acceptă că orice persoana care ocupa o funcţie de conducere intr-o organizaţie reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica pe care se află.

Se considera ca managerul este persoana care acţionează pentru transformarea sarcinilor in acţiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei, pentru mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea acestora.

Exista doua categorii de cerinţe solicitate managerului.

1. Cerinţe referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultanta a patru factori:

• constitutia si temperamentul subiectului;

• mediul fizic (climat, hrana);

• mediul social (tara, familie, educaţie);

• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata, igiena alimentara);

Personalitatea comporta doua laturi.

a. Latura instrumentală – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:

• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobândirea competentei profesionale;

• aptitudini in desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.

b. Latura acţională – data de:

• temperament si resursele energetice;

Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor in procesul muncii si menţinerii unui climat de munca destins.

• caracter

Acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii in relaţiile omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării in cadrul sistemelor social – istorice.

2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale

Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaşte, accepta si aplica noul, capacitatea de a gândi clar, memoria, imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea practica (pentru rezolvarea problemelor curente), gândirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.

Trebuie precizat că practica managementului a demonstrat ca, pe lângă trasaturile de caracter pozitive înnăscute si potenţialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de cunoştinţele privind principiile, metodele si tehnicile de management care se dobândesc prin învăţare.

2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE)

Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivaţii, comportamente, situaţii cu impact direct asupra managerilor (prin care se exprimă calităţi profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate) ce se manifestă mai mult sau mai puţin în eficienţa activităţii zilnice a acestora şi în anumite situaţii relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.

Se apreciază că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arată In final, conexiunile dintre concepţia filosofică şi convingerile managerului şi variantele stilului managerial.

Referitor la conexiunile dintre concepţia filosofică, respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial se pot face următoarele aprecieri:

Filosofia şi convingerile manageriale Stilul şi practicile managerului

1. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor

A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale; b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea, organizarea şi controlul.

2. Percepţia sa privind natura

umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B, C, D, E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei.

3. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor, sistematizării, specializării şi adaptabilităţii.

4. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul, personal, în executarea muncii pe care o administrează?

B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?

C) Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?

D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi?

E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul

presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei?

F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere?

G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă, uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?

H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu practica de „by - pass", sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?