Organizarea activității de relații cu publicul

Posibilităţi de organizare a activităţii de RP în întreprindere

Planificarea activităţii de RP

Bugetul de RP

Planificarea unei acţiuni de RP

Organizare a activităţii de RP

Activitatea de RP este organizată în funcţie de scopurile şi strategiile organizaţiei, are un buget separat şi un grafic de alocare a resurselor.

Aceasta funcţie în întreprindere devine din ce în ce mai importantă şi este mai eficientă dacă se supune direct top-managementului.

În linii mari, mai multe departamente din întreprindere pot declara că au nevoie sau fac RP: directorul pe marketing are nevoie de o campanie de lansare a unui produs, iar mai apoi de protecţia unei mărci din portofoliul întreprinderii, de suport în organizarea unei expoziţii; directorul pe producţie ar avea nevoie de relaţii cu mass-media, pentru a plasa unele avize de angajare sau de soluţionarea unor conflicte.

Astfel, în majoritatea companiilor mari din Europa şi SUA există un departament separat de relaţii cu publicul, care se supune managerului general şi care reuşeşte să coordoneze activităţile de RP din toate departamentele.

Plasarea serviciului de RP în cadrul departamentului de marketing îi limitează activităţile şi deseori trezeşte neîncredere din partea mass-media şi a altor categorii de public.

Gradul de centralizare a RP în întreprindere depinde de tipul de structură organizatorică (liniară, liniar-funcţională, divizională, matricială), gradul de diferenţiere a ofertei, repartizarea geografică, dimensiunea business-ului.

Adăugător, se mai ia în consideraţie modul în care organizaţia ar vrea să apară în faţa publicului.

Identitate omogenă – compania apare cu aceeaşi “faţă” pentru toţi – exemplu Microsoft;

Identitate combinată – se foloseşte o îmbinare a subdiviziunii sau subsidiarului cu numele companiei – exemplu Sony Europe;

Identitate prin marcă – produsele şi subsidiarii (departamente, amplasare geografică) nu au o legătură directă cu compania mamă, elementul de identificare fiind marca.

Pentru ultima categorie de companii se folosesc briefinguri ale companiilor mamă pentru subsidiari sau întâlniri regulate ale tuturor responsabililor din întreprindere. Mai există şi varianta delegării unor reprezentanţi în teritoriu, dar aceasta nu este cea mai eficientă, existând probleme de adaptare.

Centralizarea comunicaţiilor este potrivită în situaţiile când compania:

Este mică ca dimensiune;

Are una sau puţine reprezentanţe;

Are multe reprezentanţe cu puţini angajaţi sau cu sfere de activitate asemenea;

Este concentrată într-o ţară,

Nu are diferenţe culturale sau tehnologice prea mari;

Activează într-o singură ramură sau în ramuri înrudite;

Decentralizarea comunicaţiilor este potrivită în situaţiile când compania:

Este mare ca dimensiune,

Este foarte diversificată,

Are filiale mari cu un număr mai mare de 1000 angajaţi şi cu un auditoriu separat,

Activează după graniţele ţării de origine a companiei mamă şi există bariere lingvistice,

Are o companie mamă puternic orientată spre identitatea de marcă sau omogenă, dar cu influenţe limitate faţă de filiale.

Deseori descentralizarea RP creează concurenţă între filiale / reprezentanţe, între nivelele local şi cel central, fapt ce ar putea influenţa negativ interesele pe termen lung ale organizaţiei.

În acest context de idei, trebuie controlat în mod frecvent:

Dacă întotdeauna standardele valabile în organizaţia mamă se respectă în exterior, dacă se realizează politica,

Cât de eficient lucrează conducătorii în filiale şi cum transmit informaţia din centru şi spre centru, dacă nu se creează o distanţă între nivele,

Dacă nu cresc exagerat cheltuielile, în condiţiile unor funcţii care se suprapun şi concurează.

Astfel, organizaţia are două opţiuni: să angajeze personal responsabil de RP sau să apele la serviciile unor consultanţi externi.

Consultanţa externă este recomandabilă în următoarele situaţii:

Se constată un volum limitat de activităţi şi care are un caracter periodic.

Există situaţii de vârf, când sunt necesari 2-3 specialişti în plus, dar de care nu este nevoie în restul anului.

Necesitatea înlocuirii temporare a unui angajat permanent.

Un consultant extern posedă o experienţă deosebită, pe care nu o are un angajat în RP din întreprindere.

5. Organizaţia are nevoie de relaţii cu mass-media, după schimbarea amplasării geografice a activităţilor. Distanţa şi barierele lingvistice sunt un argument în plus.

6. Organizaţia este puternic politizată, iar sfaturile unor specialişti interni ar putea fi tendenţioase.

În ultimele trei cazuri este posibilă o activitate îmbinată dintre specialiştii interni şi consultanţi, fiind divizate responsabilităţile.

Specialiştii interni sunt capabili să balanseze neajunsurile consultanţilor externi prin:

Specialiştii interni sunt mai puţin costisitori.

În rezultatul unor comunicaţii cotidiene cu angajaţii şi cu managerii, specialiştii interni mai uşor pot identifica rezervele / potenţialul nevalorificat privind RP.

Relaţia strânsă cu organizaţia a specialiştilor, face contactele informaţionale prin briefinguri şi interviuri mai puţin formală.

Angajaţii întreprinderii sunt trataţi cu mai multă încredere de consumatori, mass-media, deoarece se identifică cu echipa de manageri.