Managementul Strategic al Talentelor

Managementul strategic al talentelor

1. Introducere

Tema privind managementul talentelor a inceput sa atraga interesul academic dupa ce un grup de consultanti McKinsey au inventat expresia de "Razboiul Talentelor" in 1997. Tinand cont de climatul economic al ultimei perioade de timp, putem spune ca avantajul competitiv al capitalului uman al unei organizatii este din ce in ce mai important.

O definitie a managementului strategic este aceea ca reprezinta activitatile si procesele care implica identificarea sistematica a punctelor cheie care contribuie la diferentierea avantajului competitiv durabil al unei organizatii, la dezvoltarea cercurilor de talente cu potential ridicat si la dezvoltarea unei arhitecturi diferentiate a resurselor umane pentru a facilita ocuparea acelor pozitii cu furnizori traditionali competenti si pentru a asigura angajamentul lor continuu pentru organizatie. In aceasta privinta, este important de retinut ca pozitiile cheie nu sunt neaparat limitate la echipa de management de top, dar, de asemenea, acestea includ pozitii cheie de la niveluri mai mici decat la aceasta si pot varia intre unitatile operationale si de-a lungul timpului.

Articolul este motivat de 2 factori cheie. In primul rand, in ciuda popularitatii in crestere a managementului talentelor si a peste un deceniu de dezbatere, conceptul de management al talentelor ramane neclar. O lucrare recenta a concluzionat ca exista "o lipsa ingrijoratoare de claritate in ceea ce priveste definirea, domeniul de aplicare si scopul global al managementului talentelor"(Lewis&Heckman, 2006: 139). In acest sens, un studiu britanic a constatat ca 51% dintre profesionistii de resurse umane chestionati au efectuat activitati de management de talent, cu toate ca doar 20% dintre acestea functioneaza pe baza unei definitii oficiale a managementului talentelor. In al doilea rand, starea actuala a literaturii de managementul talentelor este agravata de faptul ca exista o lipsa alarmanta de dezvoltare teoretica pe acest domeniu.

Problema in managementul talentelor este ca acesta prezinta interes pentru o gama larga de activitate, precum resurse umane, cadre universitare si profesionisti. In anul 2006, Economist Intelligence Unit a constatat ca cei mai multi directori executivi sustin in mod explicit ca managementul talentelor este prea important pentru a fi lasat singur in HR, in timp ce Boston Consulting Group a publicat un raport ce identifica managementul talentelor ca unul din cinci provocari majore pentru HR in contextul european.

2. Ce este managementul talentelor?

Nu exista o singura definitie consistenta si concisa pentru managementul talentelor, afirma Aston si Morton. Totusi, Lewis si Heckman au identificat trei idei principale pentru acest concept. Prima ar fi aceea ca deseori managementul resurselor umane tinde sa fie confundat managementul talentelor. Deseori studiile pe acest domeniu sunt limitate pe practici aparte ale resurselor umane precum recrutarea sau dezvoltarea leadership-ului. A doua idee pune accent pe dezvoltarea cercurilor de talent, fiind axata primordial pe proiectarea nevoilor angajatilor/staff-ului si managementul progresului fiecarui angajat in parte. Nu in ultimul rand ultimul concept se concentreaza pe managementul oamenilor talentati. Literatura de specialitate argumenteaza ca toate functiile dintr-o organizatie trebuie umplute de “performeri de top”.

In plus fata de cele trei fluxuri de gandire despre talent management putem adauga si un al patrulea flux in curs de dezvoltare, flux ce subliniaza identificarea de pozitii cheie care au potentialul de a diferentia avantajul competitiv al firmei. In acest caz se pleaca mai degraba de la identificarea pozitiilor cheie decat de la identificarea indivizilor talentati.

Punctul de plecare pentru orice sistem de management al talentelor ar trebui sa fie o identificare a pozitiilor cheie care contribuie diferit la avantajaul competitive al organizatiei. Acest lucru este in concordanta cu o recunoastere in crestere a faptului ca trebuie sa existe un grad mai mare de diferentiere a rolurilor in cadrul organizatiilor.

Al doilea element al definitiei subliniaza evolutia cercurilor de talent ale potentialilor angajati ce au un grad ridicat de potential si performanta, angajati ce ar putea contribui in mod diferit la dezvoltarea organizatiei.

Ultimul element al definitiei recunoaste importanta diferentierii arhitecturii resurselor umane de a facilita umplerea de pozitii cheie in interiorul organizatiei asigurand angajamentul continuu al angajatilor.