Principiile Psihologiei

Rezumat

„Smart management” insistă ca organizaţia să îşi producă „propria cultură”, ceea ce ar putea deveni, tot mai mult, obiectivul esenţial al managementului resurselor umane. În această perspectivă, propunem o nouă „revoluţie culturală” în organizaţii, unde rolul directorului departamentului resurselor umane se amplifică : nu se preocupă doar de problematica directă de personal, ci şi de ceea ce gândesc şi simt oamenii. Managerul de resurse umane are acum rolul de „producător de cultură organizaţională (audit etic, discurs asupra valorilor umaniste, loialitate, cooperare) fără a intra „în competiţie” cu managerul general al organizaţiei, care, de asemenea este generator de cultură. Pe de altă parte, fiecare membru al unei organizaţii este, în acelaşi timp participant şi totodată, un producător de cultură. El poate să facă parte chiar, din staff-ul producător de valori şi norme ale organizaţiei, el poate avea locul central de condensare culturală.

Cuvinte cheie: organizaţie, management, cultură, job criteria, clone.

Principiul avantajului reciproc

Societatea face apel la „vedetele secolului 21” – organizaţiile – care se consacră tot mai mult unor finalităţi ce depăşesc „scopurile strict economice” – orientând energiile spre consens, sinergie, valori. Interpretarea organizaţională, prin intermediul smart management, conferă acestor instituţii valoarea şi statutul unor „arene de căutare a soluţiilor”, un loc legitim, de dezbatere a viitorului societăţii în vederea găsirii unor soluţii reciproc avantajoase în relaţia cu organizaţiile şi indivizii care o compun.

Crearea consensului de interese începe de la însumarea iniţială a resurselor informaţionale, emoţionale, culturale, pentru ca apoi să se recurgă la schimbarea viziunii în cadrul unui sistem „tentat la egalizarea puterii”. Liderul etic, care conceptualizează şi ia decizii, îşi asumă responsabilitatea sistemului şi nu cercetează omul ca atare, ci reprezentările lui (vezi Foucault, 2000). Acest fapt angajează o poziţie specială a conducătorului nevoit încă să evolueze într-un spaţiu unde cel puţin doi vectori acţionează intersectat, adesea contrariu – este vorba de raportul existent între putere şi cultură, ambele generatoare de ideologii ... reciproc avantajoase.

Disciplina socială şi normele colective sunt vectori fundamentali prin care se asigură unitatea socială. Pentru a se crea norme colective există forme de intervenţie socială prin crearea de grupuri profesionale, colective, cu rol de integrare şi organizaţii de tip corporativ. Atunci când există aspecte uşor anomice, dispute, conflicte, se caută depistarea unui interes generic, identificarea unui numitor comun, care unifică interesele particulare într-o abordare reciproc avantajoasă.

Principiul autocreaţiei organizaţionale

Un criteriu fundamental de realizare a normelor colective îl reprezintă cultivarea valorilor şi ritualurilor. Ritualurile au condus la unificarea comportamentelor tuturor celor „dedicaţi” activităţii organizaţionale. Acest lucru este preluat de organizaţiile moderne, care dezvoltă comportamente organizaţionale ritualizate. Tot mai mult, comportamentul organizaţional implică supunerea conştientă emoţională, acordul cu organizaţia, cu scopurile şi interesele acesteia, dezvoltându-se aderenţa emoţională a indivizilor, la mesajul organizaţiei. Această „pedagogie organizaţională” face parte dintr-un concept de conducere modern – smart management – care lansează dezideratul implicării organizaţiei în stimularea iniţiativei, a discursului individual, „defrişat” de interesele de grup, creator de ritualuri nu doar organizaţionale, ci şi departamentale, de grup sau chiar individuale.

Principiul umanizării sistemului

Să ne reamintim că, iniţial, organizaţiile au avut ca principal obiectiv managerial al resurselor umane identificarea acelor indivizi care corespund, prin abilităţi şi pregătire profesională, unor criterii standard ale job-ului. Se presupunea că munca are aceeaşi configuraţie, pe termen lung, iar cei care vin şi pleacă sunt salariaţii.

Matricea de selecţie era centrată pe „job criteria”. În pofida aparenţei, de oportunităţi egale, această practică poate dezavantaja oamenii cu „backgrounds” şi perspective. În esenţă, selecţia – job criteria – era un „proces de identificare a clonelor” şi „standardizare a resurselor umane”. Aparent, organizaţia obţinea unitate, căpăta configuraţia unui „monolit”, fapt ce reducea, evident, oportunităţile de creaţie, schimbare şi alternanţă.

Pentru a pune pe prim plan factorul uman (smart management), organizaţiile vor trebui să trateze munca drept o variabilă în continuă schimbare. Organizaţia îşi asumă programele de training, dezvoltare şi susţine oamenii creativi, cu potenţial mult mai ridicat, decât al unor echipe de „clone” (vezi şi Price, 2001). Într-o astfel de perspectivă, organizaţia selecţionează acele persoane care posedă calităţi diverse şi au afinităţi cu organizaţia.

Compatibilitatea dintre „om şi organizaţie” prevalează celei dintre „om şi job”.