Managementul Strategic

2.1. Definirea managementului strategic

2.1.1. Managementul strategic ca echilibru dinamic

Să ne imaginăm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva între Europa şi America. Dacă vremea este frumoasă şi vântul bate cu o intensitate aproape constantă, fără să îşi schimbe direcţia, echipajul poate naviga fără probleme şi fără eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. În acest context, putem afirma că există un echilibru între forţele care determină navigarea corabiei şi forţele rezistente generate de valurile oceanului. Deoarece aceste forţe variază lent în timp, ele pot fi considerate cvasistatice. De aceea putem spune despre această corabie că se află într-un echilibru static cu mediul ambiant.

Dacă începe însă furtuna, cu schimbări bruşte ale intensităţii şi direcţiei de acţionare a vântului, cu valuri mari care se năpustesc asupra corabiei, echipajul intră integral în acţiune, iar modalitatea de conducere a corabiei se schimbă fundamental. Practic, se declanşează lupta cu ostilitatea mediului înconjurător pentru supravieţuire, cu efortul de a se păstra direcţia de navigaţie spre destinaţie. La declanşarea noilor forţe în mediul înconjurător care pun în pericol soarta corabiei s-au mobilizat forţele existente pe navă, pentru a realiza o stare de funcţionalitate normală a navei. Generalizând, putem spune că echipajul de pe corabie şi-a adaptat comportamentul la schimbările produse în mediul extern navei, astfel ca să se poată realiza un echilibru dinamic între forţele externe din mediul ambiant şi cele interne de pe corabie. În acest caz, forţele de pe corabie sunt forţe reactive deoarece ele au reacţionat la forţele externe din mediul ambiant.

Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul împreună cu căpitanul corabiei să gândească dinamic, neliniar şi aleator, respectiv, să fie capabili să folosească modele de gândire inteligente şi creatoare pentru a găsi soluţii la situaţia foarte complexă şi dinamică creată de furtună. Managementul operaţional care s-a dovedit suficient în condiţii de normalitate atmosferică, devine inoperant în condiţii de furtună şi de valuri foarte mari şi haotice. Managementul operaţional este eficient atunci când contextul operaţional este predictibil şi uşor controlabil. Un astfel de management are la bază modele de gândire statice, deterministe şi liniare. Un căpitan lipsit de experienţa necesară şi de o pregătire adecvată va sfârşi în naufragiu, în timp ce un căpitan capabil să gândească inteligent şi creator va găsi soluţii să supravieţuiască furtunii şi va asigura condiţiile necesare ca nava să ajungă la destinaţie. În acest ultim caz, managementul este de tip strategic şi are la bază modele de gândire dinamice, neliniare, probabiliste, inteligente şi creatoare, integrate într-un model de gândire strategică. Aceasta înseamnă că managementul de pe corabie nu se mai face pe baza unor tipare sau automatisme funcţionale, ci pe baza unor modele de gândire generative, capabile să genereze soluţii şi comportamente noi.

Să considerăm un alt exemplu. În perioada anilor 1950-1960 viaţa americană era dominată de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. În 1960, una din patru biciclete vândute pe piaţa americană era o bicicletă Schwinn. Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a produselor să se dezvolte continuu până la a domina categoric piaţa bicicletelor din SUA. Pe la sfârşitul anilor 1980, compania a început să se clatine. Vânzările au scăzut dramatic, de la 1 milion în 1987 la 500000 în 1991. Procentul deţinut pe piaţa americană a scăzut, de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992. În perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. În această situaţie, Schwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992 (Brătianu 2002/a).

O analiză atentă a acestei situaţii, când o companie de renume şi cu un segment important al pieţii de desfacere a bicicletelor dă faliment, conduce la constatarea că managementul de vârf al companiei a abordat un model static de gândire, deoarece a ignorat schimbările produse în mediul extern şi dinamica acestor schimbări. Ne referim la schimbările economice, sociale, ştiinţifice şi tehnologice care au influenţat puternic mediile de afaceri şi competiţia dintre firme. De obicei, aceste schimbări sunt lente în timp fapt pentru care mulţi nici nu le iau în consideraţie. Dar integrate în timp, aceste forţe de schimbare devin puternice, iar efectele lor cumulate în timp conduc la distrugerea echilibrului funcţional la interfaţa dintre firmă şi mediul ambiant.

Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare şi dezvoltare, nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat în analizarea dinamicii cerinţelor clienţilor şi mai ales, nu a luat niciodată în serios competiţia existentă pe piaţa americană. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni, au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii, noile cerinţe ale consumatorilor şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenţial. Conducerea firmei obişnuia să spună cu multă emfază: “Noi nu avem concurenţă. Noi suntem Schwinn”. Şi aceasta, în condiţiile în care tehnologia a evoluat imens, iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii cu management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană biciclete într-o nouă concepţie, folosind materiale şi tehnologii noi, cu caracteristici geometrice şi funcţionale mult mai atrăgătoare. Folosirea succesului la un moment dat pentru conservarea managementului a fost fatală pentru firma Scwinn. De altfel, acest fenomen este cunoscut sub forma paradoxului lui Icar (Brătianu 2002/a).