Ghidul managerului - lanțuri de distribuție

Capitolul 1. Noua Competitie

Felul in care iti administrezi lantul de distributie pot crea sau distruge compania ta. Unele dintre cele mai de success afaceri din ultimii 20 de ani au constat in gasirea unor cai eficiente de livrare a produselor catre clienti, dar au fost si cateva esecuri. E un joc cu o miza mare, in care nu exista foarte multe optiuni de joc; daca compania ta atinge un produs fizic, devine parte dintr-un lant de distributie, iar succesul depinde de cea mai slaba veriga a acestui lant. De ce? Pentru ca natura competitiei este desprinderea de disputa clasica dintre companii.

Emotia Victoriei

Siemens CT of Forhheim, Germania, este firma care produce aparatele pentru tomografie cu raze “X” pentru spitalele si laboratoarele din intreaga lume. Un asemenea aparat costa in jur de jumatate de milion de dolari si sunt facute la comanda pentru fiecare client. De-a lungul anilor, Siemens CT s-a confruntat cu costuri ridicate si preturi scazute, fapt ce ia amenintat pozitia de lider de piata. Raspunsul concernului a fost incercarea de a reface in totalitate modul de aprovizionare, asamblare si distributia produselor sale. Au renuntat la doua dintre invelisurile departamentului de management, au restructurat intreaga companie, au infiintat cu succes lantul de distributie si au lasat creativitatea libera. Printre schimbari, echipa a imbunatatit relatiile cu furnizorii, au eliminat toate depozitele interimare, si au adoptat tehnica de produtie „just-in time”(exact la timp), iar pentru clientii din afara europei au optat pentru livrarea par-avion.

In prezent , Siemens CT au primit un premiu pentru lantul lor de distributie care a fixat un nou standard pentru pracicile obisnuite din industria sa. Timpul de livrare a scazut de la 22 de saptamani la doar 2 saptamani. Rata livrarior facut la timp a crescut de la 60% pana la 99,3%. Care au fost costurile acestor minunate rezultate? Zero: aceste castiguri in performanta au fost acompaniate de reducerea cu 40% ainventarului cu 50% spatiul de lucru, reducerea timpului de asamblare cu 76%, si o reducere a costului total cu 30%. De asemenea compania a reusit sa-si dubleze productia pana la 1250 de aparate pe an fara sa-si mareasca insa facturile.

Succesul imens al companiei Siemens ar fi greu de egalat, insa compania nu e singura care se gandestte la reinventarea lantului de distributie. La sfarsitul anilor ’90, compania Gillette, un distribuitor de marfuri in valoare de peste 9 miliarde $, s-a vazut pusa in fata unei scaderi a actiunilor din cauza maririi costurilor. In ianuarie 2000 a creat un nou grup operational, ce combina cumpararea, impachetarea, logistica si managementul materialelor intr-un singur departament cu autoritatea de a-si reface in totalitate lantul de distributie. In cursul urmatoarelor 18 luni, grupul a resusit sa reduca i totalitatea inventariul lantului cu 30%, eliminand pierderi de materiale pentru 40 de zile in valoare de 400 milioane $. Lantul de distributie al organizatiei crede ca abia acum incepe sa dea rezultate, chiar daca a economisit deja pentru companie 90 milioane$.

Aceste victorii au facut subiectul celor mai noi stiri, insa nu e nimic nou in tehnicile pe care aceste companii le-au adaptat. La sfarsitul anilor ’80, Chrysler Corporation era in stadiul de faliment, sfarsind o decada cu pierderi in valoare de 664 milioane$. Disperati dupa o modalitate de refacere a companiei s-au hotarat sa urmeze modelul fabricantilor de automobile japonezi. La fel cum Siemens si Gillette o vor face un deceniu mai tarziu, Chrysler formeaza o noua echipa multi-functionala ce va imbina designul, ingineria, productia, procurarea materialelor, marketing si finante, si de asemenea avea autoritatea de a reface lantul de distributie. Echipa a taiat baza furnizorilor in doua, si apoi a adus restul de furnizori intr-un nou design pentru masini de noua generatie, si a dezvoltat o nou relatie de lunga durata bazata pe mai mult pe incredere. In loc sa plateasca in continuare preturile mari din trecut, Chrysler a rugat furnizorii sa gaseasca o metoda prin care sa economiseasca bani. Cel mai surprinzator, compania s-a oferit sa imparta economiile cu furnizorii decat sa le treaca doar in contul Chrysler.

Chrysler a numit programul sau de economisire efortul furnizorilor pentru reducerea costurilor, sau SCORE. Compania a anuntat exstinderea programului SCORE in 1990 intr-o baza mai mare de furnizori. Dar o data ce furnizorii au realizat ca nu e o smecherie - ca Chrysler chiar respecta parteneriatele cu furnizorii si impartea castigurile – ideile de economisire au inceput sa apara. In 1995, compania a implementat 5300 de idei propuse de furnizori, ce au dus la economisirea a 1,7 miliarde $ net/ anual. Costurile dezvoltarii unui nou model a scazut cu 40%, si timpul de concepere a scazut de la 234 de saptamani la 160. In acelasi timp, profitul Chrysler pentru un automobil vandut de la 250$ in jurul anilor ’80, la 2110$ la mijlocul anilor ’90, o crestere de 844%.