Proiect de practică - Sofitel

Sofitel

Un mare brand de hotel care se mîndreşte cu ospitalitatea ca raţiune de a fi („Synonymous with the best in hospitality”) este Sofitel. 10 din cele mai impunătoare 700 de hotele ale lumii sunt Sofitel-uri. Cu mai mult de 200 de hoteluri în întreaga lume, este marca cea mai prestigioasa a Accor Hotel Group, din 1997 încoace. De la primul hotel în Strasbourg, Franţa, 1964, până în prezent, în toate hotelurile sale din lume, obiectivul lanţului Sofitel este de a satisface toate aşteptările turiştilor cu „o mare înclinaţie spre artă, cultură şi lux”.

Sofitel Bucureşti este localizat în complexul World Trade Center, la numai 10 minute de centru şi 15 minute de aeroport, fiind primul hotel de lux construit în Capitală de către un lanţ hotelier internaţional Având în vedere că are 203 camere şi că sălile de conferinţe nu aparţin hotelului, valoarea acestuia se ridică la 25-28 de milioane de euro.

Hotelul Sofitel a avut in 2004, cand era considerat a se afla în umbră faţă de performanţele aşteptate de la el, o cifră de afaceri de 7,088 milioane de euro şi un profit net de 2,193 milioane de euro. Cu o rată a profitabilităţii de 31%, Sofitelul este totuşi unul dintre cele mai rentabile hoteluri din Bucureşti, în continuă redresare.

Ca organizare, hotelul are următoarele departamente: operaţional, food and beverage, sales & marketing, achiziţii, contabilitate, rezervări, resurse umane, general manager, şi un număr de 223 de angajaţi.

Funcţionarea eficientă a oricărei organizaţii este dată în ultimă instanţă de factorul uman. Deşi organizarea pleacă de la obiectivele şi misiunea stabilite, acestea nu se pot realiza fără oamenii pregătiţi. Un hotel, Sofitel în speţă, nu ar putea asigura standardele înalte de calitate (lux, ospitalitate, servicii impecabile) fără cei calificaţi pentru aceasta, pornind de la arhitecţi de renume mondial şi designeri de interioare de top, la bucătari consacraţi.

Mulţi lasă aspectul personalului pe final, dar el este esenţial în cursa spre reuşită a firmei. Mai ales în ce priveste un hotel...oricât de luxos ar fi, daca nu ar fi condus şi îngrijit de nişte persoane competente, ar fi doar un ambalaj frumos fără conţinut.

Organizarea factorului uman într-o organizaţie depinde bineînţeles de specificul activităţii. Deseori vor exista similarităţi între organizarea internă a unei firme cu a alteia din acelaşi domeniu, dar nu există un tipar la care o firmă trebuie să se conformeze pentru a avea un succes garantat. Bineînţeles, există însă anumite reguli şi principii generale după care se orientează firmele în elaborarea structurii lor printre care în primul rând obiectivele şi misiunea organizaţiei şi constituirea de compartimente specializate.

Orientarea pe client este o strategie importantă în multe domenii, dar în cel hotelier cu atât mai mult. Un client nemulţumit reprezintă clar o problema, putând dăuna renumelui hotelului. Mai ales când hotelul lucrează mai mult cu firme, care pe viitor pot alege acelaşi hotel pentru conferinţe sau nu, acesta pierzând astfel un client mare. Acesta este cazul Sofitel, ai carui oaspeţi sunt în principal firme.

Planificarea resurselor umane presupune stabilirea necesarului de personal pe baza obiectivelor organizaţiei, şi plasarea oamenilor potriviţi în posturile potrivite la momentul potrivit. Când devine evidentă necesitatea creării unui nou post, firma începe procesul de recrutare a candidatului ideal, care evident, nu se gaseşte peste noapte, fiind necesar un proces de căutare şi selecţie. Găsirea persoanei potrivite este sau ar trebui să fie o mare însuşire managerială.

Organizarea si exploatarea departamentelor operationale

Activitatile desfasurate in cadrul unui hotel pot fi reunite dupa mai multe criterii, rezultand urmatoarele grupari:

a) activitati de front-office in sens larg (,,de fatada"), care comporta in mod curent un contact nemijlocit cu clientela si activitati de back-okice („din spate"), in primul rand cele cu caracter birocratic;

b) serviciul front-off ce (receptie), serviciul de etaj si serviciul alimenttfle

c) departamentele de baza, in numar de doua

- cazare (hotelul, in sens restrans, impropriu), inclusiv serviciul front-office si

alimentatie-,

- la care se adauga departamentul administratie

-si departamentul care regrupeaza prestatiile auxiliare .

De exemplu hotelul SOFITEL Bucuresti este compus din patru departamente: cazare; restaurante, servicii generale (conducere generala si serviciile comercial, administrativ-financiar, tehnic, personal), precum si club de distractii;

d) activitati operationale - reprezentate de prestarea nemijlocita a serviciilor hoteliere

– si activitati functionale - care nu se concretizeaza in prestarea de servicii, dar care sunt, in egala masura, indispensabile bunei functionari a hotelului, acoperind functiile de administrare, control, comercializare, intretinere, eventual animatie. In alti termeni, o activitate operationala este generatoare de incasari si costuri, in timp ce o activitate functionala inregistreaza numai costuri. Fiecare tip de activitate se desfasoara la nivelul unui departament sau serviciu specific.

Activitatile operationale fac obiectul departamentului cazare, al departamentului alimentalie, precum si al altor servicii si compartimente care realizeaza nemijlocit prestatii: telecomunicatii (telefon, fax, telex), organizare de conferinte si banchete in vile de reuniuni, salon de frumusete (coafura-manichiura-pedichiura-cosmetica), frizerie, centru de sanatate, teren de tenis, centru de inchiriere de materiale sportive, florarie, spatiu comercial (magazine de cadouri, imbracaminte, flori, presa), cazinou, agentie de turism, parcare, garaj, spalatorie etc. Activitatile functionale sunt asigurate prin intermediul departamentului administratie si gestiune generala, administrativ si financiar, departamentului marketing-vanzari si departamentului energie si intretinere/tehnic - vezi sistemul uniform de contabilitate hoteliera.